А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Все, что нужно знать, чтобы бизнес выжил и давал доход в условиях России" (страница 23)

   Глава 30
   О корпоративной культуре

   Корпорация на самом деле похожа на семью. Это не обязательно одна большая счастливая семья, о которой компании любят похвастать… Но как и каждая семья – это очаг страсти, соперничества и грез, которые способствуют созданию или разрушению карьер.
Паула Бернстейн. «Семейные узы, корпоративные путы»
   Если бизнес вышел из «яслей», то на вашем ментальном горизонте появляется такое понятие, как корпоративная культура. Все понятия (бренд, маркетинг, культура…) появляются в вашей компании тогда, когда вы ее только что зарегистрировали и отмечаете это дело с друзьями и партнерами. Культура компании – это договор с сотрудниками, покупателями, рынком о ваших ценностях. О том, что вы привносите в этот мир. О том, какие ценности проповедует ваша компания. Это жизнь компании и ее сотрудников согласно вашим заявленным ценностям. На этапе роста бизнеса культура только усиливается и еще появляются усиленные составляющие культуры, такие как инновации. Компания обязательно должна становиться инновационной, иначе ее рост не гарантирован!
   Еще о ценностях. У компании могут быть самые разные ценности. Она может поощрять изменения. Приветствовать обучение сотрудников. Создавать позитивный командный дух. Создавать семейную обстановку. Перевернуть весь мир своими продуктами. Приветствовать веселье и т. д.
   Как создать инновационную компанию и культуру?

   Предприниматель, сотрудники, инновации и культура компании

   Мы уже говорили, и неоднократно, о том, что без инноваций любая компания становится однодневкой. Успешные компании «стоят» на инновациях. Старая присказка вождей: «Кадры решают все!» Кадры и инновации.
   Как настраивать сотрудников на инновационную работу? Есть ли определенный тип инноватора или нет? Можно найти много книг и статей, в которых вам расскажут правдивые истории о жизни инноваторов и рационализаторов. Чтение создаст у вас представление, что инноваторы – это особая каста, вход в которую «строго по пропускам». И все же, исходя из опыта, можно сказать, что есть две основные группы работников: прирожденные инноваторы и те, кому по силам научиться инноваторской деятельности.
   Опытные и достаточно способные работники хорошо справляются с функцией инноватора и они же являются хорошими менеджерами. Они не «хватают звезд с неба», но эффективно справляются с управлением и модернизацией существующих продуктов или услуг. Для решения инновационных задач необязательно быть исключительной личностью.
   У любого предпринимателя возникает вопрос: как добиться того, чтобы каждый сотрудник думал о том, как что-то улучшить или сделать что-то новое? Допустим, руководитель видит, что компании нужно измениться. Кто будет этим заниматься? Инновационный ресурс – это ваши сотрудники, которые готовы брать на себя ответственность.
   Работа с инновациями требует пересмотра корпоративной культуры компании. Речь о культуре. Это не эфемерное понятие. Компании малого бизнеса с самого начала вырабатывают свою культуру. Ведь, начав строить бренд, вы также занимаетесь и культурой компании.

   Создание корпоративной культуры компании

   Содействовать развитию инновационных способностей предприятия может корпоративная культура компании, которая поощряет инновационное поведение, придавая большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество, а также обеспечивает достаточно терпимое отношение к неизбежным неудачам.
   Как сформировать корпоративную культуру, всемерно поощряющую поиск и внедрение непрерывных инноваций? Это основной вопрос, который сегодня стоит перед руководством любой компании. Непрерывные инновации – осознанная необходимость, без них не выжить. Но для этого нужно создать культуру, соответствующую развитию инноваций.
   Признаками корпоративной культуры, благоприятной для непрерывной инновационной деятельности, являются: наличие систем стимулирования и поощрения, а также открытых коммуникационных сетей.
   Как правильно совместить инновации и корпоративную культуру? Предлагаю вам следующий алгоритм.
   1. Проведение инновационного аудита. Насколько корпоративная культура способствует процессу развития непрерывных инноваций? Насколько благоприятен климат для инноваций сегодня? И каким он должен стать завтра?
   Для этого проводится стандартный опрос руководителей и сотрудников компании с применением различных шкал. Наиболее просто использовать 5–10-балльную шкалу. Например, 5 баллов соответствует тому, что корпоративная культура вполне способствует развитию инноваций, а 1 балл означает отсутствие непрерывных инноваций и поддерживающих их ценностей. Далее, можно опросить и получить ответы на вопросы о том, каков сегодня климат для инноваций и каким его видят сотрудники в будущем.
   Затем по результатам опроса составить общую картину – какие есть ценности у ваших сотрудников сегодня для поддержки непрерывных инноваций. И какие ценности нужно создать завтра. По каким правилам будем играть, дамы и господа?
   2. Выявление и устранение барьеров на пути создания инновационной культуры. Анализ существующих барьеров в компании можно провести, задавая вопрос: что мешает поиску и продвижению информации и идей в нашей компании сегодня? Очень мало компаний применяют разработанный процесс сканирования источников инноваций и поиск идей.
   Для выявления существующих барьеров рассматривается весь процесс поиска и продвижения новой идеи: есть ли какие-то разработанные процедуры для продвижения идеи на всех уровнях управления? Что мешает такому продвижению: отсутствие механизма финансирования идей, созданная атмосфера подчинения в компании, отсутствие готовности идти на риск? Боязнь инноваций как источника ущерба карьерному росту работников, сильная зависимость от мнения руководства или что-то другое? Ответы на эти вопросы дадут ясное представление о том, насколько культура компании поддерживает инновации и что нужно изменить, какие новые ценности добавить.
   Еще один барьер – время. Его просто не хватает сотрудникам компаний для работы с инновациями. Для преодоления этого барьера применяются различные способы. Так, нужно обеспечить сотрудникам значительную техническую поддержку – от сотовых телефонов до компьютеров. Причем работники могут пользоваться техникой вне офисов, в более благоприятной для рождения идей обстановке, например дома.
   3. Формирование группы сотрудников, поддерживающей инновационную деятельность. В малом бизнесе эта группа включает всех сотрудников и предпринимателя. Скорее всего, в компании можно найти одного или нескольких человек, которые мыслят нетрадиционно (в малом бизнесе первый такой человек – основатель, он же, очень часто, и директор).
   Такие люди не очень поддаются «дрессировке», но могут внести (и вносят всегда) неоценимый вклад в инновационную работу. Эти люди способствуют творческому накалу, создают условия для стратегии развития инноваций «снизу вверх».
   Они стимулируют инновации. Разрушают сложившуюся порочную практику, при которой люди боятся предлагать идеи, боясь негативных последствий (основное из них – конец карьеры). Понятно, что такие люди (если это не сам директор) создают определенные проблемы руководству, но без них не создать оптимальный инновационный процесс.
   4. Правильная организация процесса инноваций. Как усилить инновационные элементы корпоративной культуры? В малом бизнесе весь «воз» инноваций тянет в основном директор, который сам задает направление движения, обеспечивает ресурсы и видит перспективу запуска новых продуктов или услуг.
   5. Устранение барьеров на пути создания новой корпоративной культуры. Инновации сопряжены с большим риском, ведь никто не застрахован от ошибки при выборе и разработке инновационной идеи, поэтому в подходе к инновациям необходимо изменить отношение к неудачам. Боязнь риска создает одну из проблем на пути развития инновационной работы в компаниях. Там же, где корпоративная культура поддерживает инновации, сотрудникам все время говорят: «Не бойтесь рисковать». Вроде «корпоративной мантры». Риск разумно поощряют.
   Для уменьшения риска нужно сделать обязательной для сотрудников следующую процедуру: проводить тщательное сканирование источников инноваций и поступающих идей, делать тщательную проработку информации и идей, проводить их оценку по организационным, маркетинговым и экономическим показателям.
   И все же, даже если все говорит о том, что инновация хороша и произведен ее запуск, нужно иметь мужество остановить процесс, ели вдруг вы поняли, что ошибались. То есть можно начать реализовывать идею, можно вложить в нее много денег, но если в какой-то момент вам понятно, что это бесперспективно, нужно найти в себе мужество отойти в сторону.
   Еще один барьер – слабое управление, плохая информированность сотрудников. Необходимо создать эффективные внутрифирменные коммуникации. Без них развитие новых ценностей компании как инновационной будет долгим, если будет вообще. Должны поощряться различные действия сотрудников в плане неограниченного распространения информации в рамках компании.
   Если инноваторы хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться. Нужно «звонить во все колокола».

   Глава 31
   Выход компании на зарубежные рынки

   Как только вы открыли бизнес, вы ясно понимаете, что придет то время, когда вам нужно будет выходить на зарубежные рынки со своей продукцией. Или закупать сырье, технологии и комплектующие у зарубежных «товарищей».
   Не нужно недооценивать экспортный потенциал малого бизнеса. Международные перспективы у малого бизнеса всегда есть и они вполне реальны. Например, малые компании Исландии занимают одно из ведущих мест в мире по экспорту генетической продукции, инжинирингу и экспорту рыбы. Чем наши компании хуже? Экспортируем же программное обеспечение и IT.
Российская «газель», которая работает по всему свету. ...
   Идея бизнеса родилась в 1993 году. Борис Липнер торговал одеждой для медицинского персонала и вдруг обнаружил в России огромный пустой рынок товаров, которые облегчают людям жизнь в той или иной трудной ситуации со здоровьем: корректоры для исправления осанки, стельки, исправляющие плоскостопие, антирадикулитные пояса, костыли, палки… Всего этого в стране просто не было. На старт понадобилось 2,5 млн рублей. Так был основан торговый дом «Атлетика», развивающий сеть магазинов «Кладовая здоровья».
   В 2006 году начали продавать франшизу. В целом в развитие сети салонов (42 магазина) вложено порядка 100 млн рублей и еще около 17 млн рублей – в другие точки (мини-салоны, киоски). В Италии закупается компрессионный трикотаж. В Китае – технические средства реабилитации. В Австралии – продукция для больных артритом и артрозом.
   Но закупается не только готовая продукция, но и технологии. «Например, в США мы закупаем новейшее оборудование по изготовлению индивидуальных ортопедических стелек», – рассказывает менеджер компании Лев Рахманов. У компании два собственных производства. Одна площадка расположена в Петербурге, другая – в Новгородской области. Обе обеспечивают треть всего ассортимента и такую же долю дохода. Основная продукция на собственных производствах – корсетно-бандажные изделия.
   Сейчас в компании работает порядка 500 человек, и ежемесячно в связи с расширением образуется до 20 вакансий. В Петербурге на рынке ортопедических товаров трудятся 22 фирмы.
Источник: dp.ru
   Компании малого бизнеса смогут реализовать свой потенциал на зарубежных рынках, если начнут действовать в соответствии с четко сформулированной стратегией. Главное, таким региональным игрокам нужно научиться интегрировать различные культуры и организационные структуры.
   Также методы анализа российских рынков, которые рассматривались ранее, в моих книгах, применимы и для анализа зарубежных рынков. Барьеры для развития бизнеса схожи для всех стран. Но всегда есть специфика, и ее нужно знать.
   Рассмотрим более детально методы анализа различных барьеров, которые встают непреодолимым препятствием в работе с ЕС для многих малых компаний. Китай пока останется в стороне.
   Анализируя деятельность различных компаний-экспортеров, я пришел к выводу о том, что существуют два вида барьеров:
    барьеры, созданные в самих компаниях;
   ● барьеры в странах ЕС.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 [23] 24 25 26 27 28 29

Навигация по сайту


Читательские рекомендации

Информация