А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Все, что нужно знать, чтобы бизнес выжил и давал доход в условиях России" (страница 17)

   О лояльности в команде

   Лояльность не врожденное качество. Обычно доля лояльных людей в социуме не превышает 10 %. Это говорит только о том, что лояльность нужно создавать. Ее появление требует от руководителя команды виртуозного владения всеми методами управления.
   Что такое лояльность? Есть разные определения, но наиболее более полно суть этого понятия раскрывает следующая дефиниция: «Лояльность – это готовность добровольно, без принуждения, соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы командной и корпоративной культуры. Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий игрока команды».
   Нет лояльности – нет команды!
   А это настраивает на грустные мысли и дает повод поговорит о том, что нужно делать, чтобы не «испортить» свою команду. Отрицательное воздействие на командный климат оказывают:
   ● Гнетущая атмосфера в коллективе, которая приводит к равнодушию членов команды к работе и результату. Это как грипп – все заражаются напряжением, злостью другими «негативными бактериями». Команда болеет!
   ● Ложные коммуникации. Люди не слушают друг друга. Все разумное отвергается. Каждый сам по себе. Разговор перескакивает с темы на тему. Получается своего рода разговор глухого с немым. Все говорят свое и о своем. Цели командной работы под угрозой. Кстати, коммуникации создает руководитель команды, и от него зависит, какие взаимоотношения между людьми будут складываться в ходе работы.
   ● Механизм подавления инициативы людей. Личные чувства подавляются, вместо того чтобы их публично высказывать. Ложное мнение команды, что свои чувства неприлично выставлять на всеобщее обозрение. Это вам не мелодрама. Отсюда, как следствие, команда склонна умалчивать о своей деятельности и своих ошибках. Просто не возникает доверия между людьми.

   Особенности управления командами в разных странах

   Традиции просто так не обойдешь! Все, или очень многое, зависит от традиционных методов управления командами, сложившимися в различных странах, даже регионах. Можно условно разделить системы управления на «Европейско-Американскую», «Российскую и стран СНГ», «Азиатскую» и «Восточную».
   «Азиатская» система управления основывается на беспрекословном выполнении общих правил компании и распоряжений вышестоящего руководителя. Попытки своевольных действий пресекаются быстро и показательно. Команды такого типа закрыты, вопросы решаются медленно, и нет инициативы у людей.
   Особенность «Восточной» системы – очень высокие внутренние обязательства людей перед компанией. Сотрудники много работают и нацелены на улучшение процесса работы (например, кайзен у японцев). За результат отвечает группа-команда. Так, в китайских компаниях с успехом практикуется система стимулирования, ориентированная на команду с групповой ответственностью.
   «Российская» модель управления принята и в странах СНГ. Одна из важнейших ее составляющих – принуждение. Делай, как говорят. Стремление к достижениям и рывки вверх, к хорошей жизни, показывать не принято. Дисциплинированность не на первом месте или просто отсутствует. Наблюдается готовностью к нарушению любых правил. Поэтому обязательным элементом этой модели является жесткость.
   В «Европейско-Американской» модели система принуждения, как всегда, иезуитская и хорошо замаскированная. Не сходящая с лица руководителя улыбка обезоруживает. Он разговаривает вежливо и готов вас выслушать. Мягко стелет, но больно падать! И если вы решите, что можно быть необязательным и полениться, то вас быстро и жестко поставят на место. А там и увольнение не за горами.

   Глава 20
   Эффективность команды

   Эффективность – что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться, но которые сложно правильно применять на практике. Их надо заучить как таблицу умножения и все время тренироваться (необходима постоянная практика). Так и в предпринимательской команде.
   Существуют несколько основных элементов для повышения эффективности вашей команды.
   Во-первых, это знание всего цикла работы в команде. От начала и до конца. В этом цикле все этапы (прием в команду, обучение, настрой на результат) важны и требуют внимательного изучения и применения на практике.
   Во-вторых, эффективная команда контролирует свое время. Тайм-менеджмент важен для работы как самой команды, так и ее членов. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом продуктивной работы.
   В-третьих, при отличном управлении эффективные команды сосредоточены на сверхдостижениях. Им следует быть нацеленными не на выполнение целей как таковых, а на конечный результат: «Каких результатов я и команда должны достичь?»
   В-четвертых, эффективные команды строят свою деятельность на своих сильных качествах.

   «Здоровье» команды

   Вам, как лидеру, необходимы инструменты для поддержания вашей команды в рабочем состоянии. Важно заботиться о «здоровье» компании. Следовать нескольким правилам. Правила эти просты. И вам не будет стоить большого труда их выполнять.
   Правило № 1. Обязательно хвалите людей за прекрасно выполненную работу. Согласно теории мотивации Фредерика Герцберга, зарплата и условия труда – всего лишь гигиенические факторы. На хорошее самочувствие ваших сотрудников помимо денег очень влияют признание их заслуг. Одна материальная мотивация является «камнем преткновения» для многих новых компаний.
   Вы можете привнести в работу игровой элемент, например учредить звание «лучшего сотрудника дня, недели, месяца…», который получает за свою работу определенный приз. Призом может стать бутылка отличного вина, коробка конфет, цветы или билет на концерт Стинга. Также призом может стать обед в ресторане «Белое солнце пустыни» или, к примеру, отдых в хорошем местном санатории: «Шишки и Мишки». Если позволяют средства, есть такой способ: каждый месяц продавец, который принесет компании самую большую выручку, будет получать за счет компании путевку на двоих, допустим, в Турцию или акулий Египет.
   Еще один фактор мотивации – тренинги и семинары за счет вашей компании. Это не дорого, но эффективно. Если не обучать людей, то они «варятся в собственном соку», и в итоге многие из них вас покинут. Обучение меняет подход людей к профессии. Появляется интерес и азарт.
   Правило № 2. Ваши сотрудники должны видеть перспективу и ценить ее! Должны точно знать цели вашей компании. Видеть будущее, по возможности. Спросите своих сотрудников, в какой компании они хотят работать? Никого не интересует работа в компании-однодневке. Ну разве что только больных. За темные деньги. Но вы строите свой бизнес для себя и своих детей? Если так, то стоит, как я уже говорил выше, разработать стратегию компании. Знать ее миссию и иметь видение. Причем сообщить все это людям еще при найме их на работу. Пусть посмотрят, как ваше видение и отношение к перспективам компании соотносятся с их целями. Может быть, ваши ценности не совпадают с ценностями соискателей? Зачем тогда брать таких людей на работу? Эти люди просто испортят вам жизнь. Выбирайте осмотрительно.
   Правило № 3. Участие в личной жизни ваших сотрудников. Решение их личных проблем. Как организовать свадьбу или похороны (печально, но такова жизнь). Помочь решить проблему и принять активное в этом участие. Посмотрите, в вашей компании не так много сотрудников. И ваше участие в решении их личных проблем дорогого стоит. Вы укрепляете команду и создаете лояльность. С другой стороны, вы стелете «соломку» – текучесть кадров обычно снижается.

   Глава 21
   Умение управлять и быть лидером компании

   Как я уже отмечал, вы являетесь лидером в своей компании и в своей команде.
   А это налагает на вас много обязанностей.
   Быть лидером нелегко. Особенно если вы не прирожденный лидер. Придется себя «перекраивать». Работать над собой.
   Лидер находится под постоянным психологическим прессом. Как лидер и предприниматель, вы должны быть в состоянии определить настроение команды. Всегда. На одной чаше весов – груз проблем, на другой – груз решений этих проблем. Ваши сотрудники увлечены работой и креативны или некоторые из них неразговорчивы и замкнуты? Если вы нащупали проблему, необходимо докопаться до соперничества или неприязни, лежащей в ее основе, и быстро снять напряжение, пока оно не подорвало боевой дух коллектива.
   А если у другого сотрудника возникает хорошая идея, есть ли у него возможность ею поделиться? Это еще одна разновидность коммуникации, которой вам следует овладеть. Следить, чтобы сотрудники, работающие на переднем крае непосредственно с клиентами, могли с вами связаться. А значит, вы и ваша команда могли отреагировать на их информацию. Я советую давать всем сотрудникам ваш электронный адрес и номер телефона – они будут использовать их только в случае необходимости.
   Если генеральный директор установил в компании режим свободной коммуникации, работающие с клиентами сотрудники, скорее всего, будут настроены позитивно, будут ощущать свою ответственность и смогут делать все то, что выгодно отличает вашу компанию. Клиенты почувствуют разницу, и им это понравится.
   Генеральный директор – наставник и руководитель. В то же время он глубоко погружен в ежедневное ведение дел. Ваш энтузиазм вдохновит персонал. А с такими сотрудниками, которые отстаивают и защищают ваш бренд, справляться с ежедневной текучкой куда как проще.
   Лидер все время создает возможности для своих сотрудников и помогает эти возможности использовать.
   «Вышли мы все из народа». Лидер-предприниматель в малом бизнесе является специалистом на все руки. И маркетологом, и финансистом, и инноватором…
   Честно говоря, у лидеров еще много талантов, но перечислять их все нет смысла. Ясно одно, если вы взяли на себя эту обязанность, то вам предстоит много достичь и все время работать над собой.

   Глава 22
   Не числом, а умением! Персонал и вы

   Если говорить кратко, то наем персонала является самым важным аспектом бизнеса. Но, как это не прискорбно, он остается непонятым.
Джефф Смат, Рэнди Смит. «Кто? “Метод А”»
   Подбор ключевых сотрудников является ответственным делом. В малом бизнесе каждый работник – ключевой игрок. Может быть, у вас работает всего пара человек. Представьте себе, если один из них оказался посредственностью… Кадровые решения всегда трудны, и ваша задача заключается в том, чтобы создать механизм по приему людей в компанию.
   Казалось бы, алгоритм приема на работу прост: посмотри, кто пришел, протестируй, если умеешь, проведи собеседование, возьми на испытательный срок. Но не рассчитывай на 100-процентный результат. Безошибочное суждение о людях – что-то из области ненаучной фантастики.
   Поэтому в небольшие компании часто берут знакомых и родственников. Уже проверенных товарищей. Работа с родственниками имеет свою специфику, но лучше уж с ними, чем с человеком, который может вольно или невольно разорить вас. Или нанести ощутимый урон компании.
   Понятно, что со временем вам не удастся обходиться друзьями и родственниками. Потребуются новые люди. Тем более если ваш бизнес уверенно развивается. В малом бизнесе могут работать пятьдесят человек и больше. Поэтому лучше знать базовые условия найма людей на работу.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 [17] 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Навигация по сайту


Читательские рекомендации

Информация