А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Все, что нужно знать, чтобы бизнес выжил и давал доход в условиях России" (страница 12)

   Внедрение
   Низкие (не всегда) объемы продаж. Медленный рост. Этот этап развития ЖЦТ определяют следующие факторы:
   ● Изменение привычек потребителей. На данном этапе основная масса «прибыльных» потребителей отсутствует. Новую продукцию будет брать только малая часть потенциальных потребителей. Так, на хайтек-товары/услуги есть небольшая группа первоначальных покупателей. Это герои рынка – новаторы, которым ну просто необходима новая технология. Их немного и они не приносят прибыли компании. В группу «поддержки» вашего продукта также входят потребители – ранние последователи. Эта группа более характерна для хайтек-товаров, но ее нужно рассматривать и при выпуске более прозаических продуктов (например, строительные материалы). Эти две группы потенциальных покупателей – главное «оружие» в борьбе по продвижению вашей новинки.
   ● Выжидание дистрибуторов. Первоначальных дистрибуторов можно сравнить с покупателями-новаторами. Эти ребята также ждут, рассматривают все варианты работы с новым продуктом, его прибыльности и его перспектив развития. Но «смелость города берет». Первый дистрибутор перспективного продукта, он и есть первый!
   ● Как всегда, на всех жизненных этапах конкуренция ограничивает ваши действия по продвижению нового продукта. Причем конкуренты атакуют вас со всех сторон: непосредственные конкуренты, конкуренты с рынков товаров-заменителей. Если вы предлагаете рынку прорывной инновационный продукт (как мобильные телефоны в свое время), первое время вы будете пользоваться всеми благами монополиста.
   Рост продаж
   Эта стадия характеризуется увеличением темпов роста объема продаж, вызванного появлением основных групп покупателей вашего продукта, состоящих из так называемого раннего и позднего большинства. Последнюю группу образуют покупатели, участвующие и при росте, и при начале спада. Задача компании – привлечь бо́льшую часть позднего большинства на этапе роста! На этом этапе лавинообразно растут признание нового продукта, его прибыльность и снижаются затраты на маркетинг. Согласно классификации Джеффри Мура, для хайтек-продуктов (как товаров, так и услуг) («Преодоление пропасти: маркетинг и продажи хайтек-продуктов массовому потребителю». – Вильямс, 2006) к раннему большинству относятся люди, которые покупают с точки зрения практицизма. Позднее большинство покупает признанный стандарт (бренд).
   Стадия зрелости
   Характеризуется замедлением темпов роста. Как и всякая старость – это долгий процесс (хотя и не для всех продуктов). Первичный спрос как бы остановился. Замер. В это время происходит интенсивное деление рынка на более мелкие сегменты. Стандарты (бренды) «правят балом». На этой стадии самая большая прибыль от продаж. Основные покупатели продукта – позднее большинство.
   Спад
   «Хроника пикирующего бомбардировщика» – уменьшение спроса, объема продаж и прибыли. Приходит время новых технологий и, соответственно, новых продуктов с более высокими потребительскими качествами. Все группы потребителей меняют свои привычки и ожидания, что только подстегивает угасание некогда «любимого» продукта. Для хайтек-продуктов (по Дж Муру) на этой стадии появляется группа недоброжелателей – «увальней», которые не хотят вашего продукта принципиально, в силу личных причин. Для других продуктов, из любого сегмента рынка, также найдутся свои недоброжелатели. Это небольшая, но уж очень неприятная группа людей.

   Жизненный цикл бренда

   Наряду с исследованием жизненных циклов товара/услуги также важно определить стадии развития жизненных циклов основных брендов (ЖЦБ), с которыми вам предстоит столкнуться на выбранном рынке (если рынок не новый). Это занятие требует пристального внимания. Без ясной картины стадий жизненных циклов брендов конкурирующих с вашими товаров/услуг не определить стратегию продвижения вашего нового товара (бренда) и выявить возможную эволюцию его спроса во времени.
   На данном этапе анализа рынка определяются маркетинговые действия основных конкурентов по развитию их брендов. Эти действия ранжируются по группам – рекламные действия, стимуляция спроса, каналы распределения и работа с ценами (сезонные скидки, оптовые цены). Затем определяются стадии ЖЦ каждого рассматриваемого бренда.
   По Дж. Карону (проследил развитие более тысячи марок), существует пять стадий типичного ЖЦБ:
   1. Внедрение. Новый бренд, обозначение своей уникальной позиции на рынке. Демонстрация индивидуальности марки.
   2. Утверждение. Определение позиций, занятых брендами конкурентов.
   3. Консолидация. Удержание и расширение занятой позиции (доли) на рынке. Определение бренда как национального или международного. Развитие индивидуальности.
   4. Усиление (развертывание) позиций. Захват новых групп потребителей. Рост бренда или его угасание. Маркетинговая активность (изменение и настройка маркетинга-микса).
   5. Орбитальное положение (доминирование на рынке). Полный контроль над рынком. Лояльность большого числа потребителей. Усиление позиции и репутации бренда.
   С этих позиций рассматриваются все основные популярные бренды на вашем рынке. Информация заносится в компьютер, создается база данных о ЖЦБ конкурентов. В дальнейшем отслеживаются основные действия конкурентов по развитию своих брендов и на основании поступающей информации корректируются данные базы данных о ЖЦБ конкурентов. Так называемые угрозы со стороны конкурентов по развитию брендов будут «как на ладони», а это даст вам время на принятие ответных действий!
...
   Народная мудрость
   Сколько циклу не виться, все равно придет в ноль.

   Глава 14
   Построение сценариев

   Репетиция будущего.
Питер Шварц, по поводу использования сценариев
   Прогнозы в основном основаны на «голых» фактах. Однако кроме логики и фактического материала есть интуитивные предположения о развитии рынка. Построение сценариев основано как на логике, так и на интуиции предпринимателя.
   Прогноз – возможная конкретная ситуация в будущем. Сценарий – действия при возникновении неопределенности различных степеней. Я уже упоминал, что в малом бизнесе в основном рассматриваются неопределенности первого и второго типов.
   Любая компания работает в условиях неопределенности. События 2008 года, начало мощного мирового кризиса, еще раз напомнили нам, что неопределенность не устранима и оказывает мощное влияние на развитие бизнеса. Различны только уровни неопределенности. В принципе, неопределенность – это случайные факторы и непредвиденные обстоятельства.
   Учитывая непредсказуемость будущего, нужно разработать три сценария (плохой, хороший и средний), где неопределенность уже берется как реальная (например, нефть упала в цене до $30 за баррель). В основе разработки всех сценариев лежит ключевая неопределенность (несколько ключевых). Какая? Суперзначимая для рынка. Например, падение цены на нефть. А вот причины снижения цены объясняются соответствующими ключевыми факторами.
   Или еще примеры. Разработчикам системы ГЛОНАСС важно сделать оценку перспектив разработки единого стандарта программного обеспечения. Какой вариант развития событий произойдет? Станет ли компания – производитель ГЛОНАСС инициатором и владельцем IT-стандарта (бренда) или нет?
   Для производителей теплоизоляционных материалов или зимних автомобильных шин неопределенностью является потепление климата в России и других странах, куда эти предприятия готовы экспортировать продукцию.
   Для компании, которая предоставляет потребителям услуги широкополосного интернета (стандарт WiMax), важно знать темпы роста проникновения в потребительскую среду данной услуги.
   Для соковой компании необходимо знать, заменят ли соки в тетрапакетах соки в таблетках (нанотехнологии) или другом новом виде и/или в другой упаковке. Это ключевые неопределенности будущего для такого бизнеса.

   Сценарии

   Большинство успешных предпринимателей так или иначе пользуются разными оценками будущего. Сценарии – один из видов такой информации. Сценарии дают вам возможность хоть как-то представить, что будет происходить на вашем рынке в будущем, близком или далеком. Это возможность представить, как различные неопределенности будут влиять на расклад сил и конкурентную ситуацию не сегодня, а завтра. Как говорится, кто имеет нужную информацию, тот вооружен. Сценарии – ваше стратегическое оружие в борьбе за место под солнцем!
   Важно еще одно. Рассматривая сценарии, вы выявляете для себя и риски будущего. Что может произойти с вашим бизнесом, если рынок упадет и войдет в стагнацию? Это плохой сценарий. Что будет, какие риски ждут нас, если рынок «рванет» вверх? Нужны ли будут новые технологии и финансы? Рассматривая все сценарные варианты, вы еще раз проникаете вашим предпринимательским мышлением в суть вашего бизнеса. А это дорогого стоит!
   Как справиться с неопределенностью, которая может возникнуть в ходе развития бизнеса? В этом поможет сценарный анализ. Для целей исследования возможного развития вашего рынка рекомендуется использовать самый простой вариант разработки сценариев: три варианта – оптимистический, пессимистический и «золотая середина» (наиболее вероятный). Каждый сценарий дает вам информацию для корректировки (или новой разработки) вашей стратегии. Главное, посмотреть, к каким последствиям приведет тот или иной сценарий. Что произойдет с вашей компанией, если…?
   Следует знать, что существуют два общих вида сценариев: макроэкономические и отраслевые (рыночные). Для разработки макроэкономических сценариев используют такие переменные, как развитие мировой и национальной экономик, темпы инфляции, курсы валют, энергоносители, регулирование экономики госорганами и др. Малому бизнесу можно пренебречь такими сценариями.
   Рыночный сценарий отражает изменения в структуре вашего рынка. Он обязателен. Вы узнаете, насколько это возможно, что может произойти и что можно будет сделать. Знаете, какую скорость вашего бизнеса включить при непредвиденном развитии событий. Например, если снова кризис, то включаете пессимистический сценарий. Если рынок растет, то можно действовать по оптимистическому сценарию. При росте вашего рынка на 3–5 %, можно использовать сценарий «золотой середины». Главное, чтобы у вас эти сценарии были разработаны. Многие российские бизнесмены, пережившие кризис 2008–2010 годов без больших потерь, уверенно говорят, что применили уже отработанный сценарий развития, который был опробован в предыдущие кризисы.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 [12] 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Навигация по сайту


Читательские рекомендации

Информация