А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "The Unpublished" (страница 8)

   Бейте тревогу!

   …Я начинал карьеру у Джорджа Гэллапа в Принстоне. Вклад Гэллапа в рекламные исследования превышает совокупный вклад всех остальных. Мне безумно не хватает этого человека.
   Основав Ogilvy & Mather, я сидел на двух стульях. По четвергам и пятницам я был директором по исследованиям. По понедельникам, вторникам и средам я превращался в креативного директора. Я был гермафродитом. Я был Джекилом и Хайдом. Голова у меня шла кругом, в ней бушевал вековой конфликт между творческим и научным подходом.
   Насколько мне известно, я – единственный творческий гений, начавший карьеру в отделе исследований. И сейчас, в преклонном возрасте, я вернулся к своей первой любви, к исследованиям. Мы с Алексом Билем создали исследовательский центр, входящий в Ogilvy Group. Мы проводим базовые изыскания, в чем нам содействуют несколько университетов.
   Я всегда смотрел на творческую функцию глазами исследователя, что не добавляло мне популярности среди моих коллег копирайтеров и арт-директоров. И я смотрел на исследования глазами копирайтера.
   Меня раздражают исследователи. Они используют ужасные слова: отношенческий, парадигма, демассификация, реконцептуализация, симбиотическая связь и так далее. Претенциозный вздор.
   Эти люди чертовски медлительны, а их отчеты невероятно длинны. Они то и дело заявляют: «Такое уже было!» И они вечно не могут договориться о том, какую методику использовать.
   Творческий тип раздражает меня не меньше. Они боятся исследований: а вдруг те развеют миф о непогрешимости их гения? Они игнорируют ту информацию, которую мы, исследователи, накопили за долгие годы работы…
   Как копирайтер, я хочу от исследователей, чтобы те сказали мне, какой тип рекламы принесет прибыль. Творческий человек, ничего не знающий о положительных и отрицательных факторах и не желающий учиться, может иногда, по чистой случайности, создать успешную кампанию. Слепая свинья может найти трюфели, но ей нелишним будет знать, что те растут только под дубами.
   В наши дни рекламное сообщество буквально плавает в исследованиях. Их непрерывный поток обеспечивают университеты, исследовательские организации и рекламные агентства. Проблема в том, что лишь малая часть результатов этих исследований доходит до людей на передовой, то есть копирайтеров и арт-директоров. Неплохо было бы объявить пятилетний мораторий на новые исследовательские проекты и заняться анализом того громадного объема открытий, что пылится на полках.
   Рекламное дело переживает нелегкий период. Телереклама пребывает в полном хаосе. Расценки на рекламу в СМИ растут быстрыми темпами. Стоимость производства телерекламы неприлично высока. Клиентские конфликты выбивают почву из-под ног агентств. И хуже всего то, что тенденция по сокращению рекламных бюджетов в пользу скидок торговым организациям совершенно неконтролируема.
   На этом собрании мы рассматриваем планы на следующие 25 лет. Мне интересно, сколько рекламы останется через 25 лет? Вы вообще понимаете, что происходит? Производители фасованных товаров сегодня тратят на стимулирование сбыта в два раза больше, чем на традиционную рекламу. Иными словами, они тратят на снижение цены вдвое больше, чем на создание бренда. Скидки розничным торговцам за продвижение товара составляют сегодня 18 миллиардов долларов в год. Шесть лет назад эта цифра была в два раза ниже.
   Производители повышают объем продаж путем снижения цены, вместо того чтобы добиваться его по старинке – используя рекламу, создающую сильный бренд. По словам моего партнера Грэма Филлипса, они приучают потребителей покупать, ориентируясь на цену, а не на бренд.
   Каждый дурак может предоставить скидку, но для создания бренда требуются гений, вера и упорство. Финансовые выгоды не всегда проявляются в виде роста прибыли на одну акцию уже в следующем квартале, но они обязательно проявляются со временем. Когда компания Philip Morris купила General Foods за пять миллиардов долларов, она покупала бренд.
   Был такой процветающий бренд кофе под названием Chase & Sanborn. А затем сбытовики начали снижать цены. Они чрезмерно увлеклись этим делом. И где теперь Chase & Sanborn? На кладбище. Мертв, как гвоздь.
   Я часто предвижу будущее. Выслушайте три отрывка из речи, которую я произнес на заседании Американской ассоциации рекламных агентств в 1955 году, то есть тридцать один год тому назад.
...
   «Те производители, чья реклама преследует цель создать наиболее благоприятный имидж и наиболее четко выраженную индивидуальность их брендов, получит самую крупную долю рынка при наибольшей прибыли – в долгосрочной перспективе.
   Пришло время бить тревогу и предупреждать наших клиентов о том, какая судьба ждет их бренды, если они будут давать такие большие скидки, что у них не останется денег на рекламу и на создание бренда.
   С помощью скидок не создать того цельного образа, который только и может сделать ваш бренд неотъемлемой частью американского образа жизни».
   У меня был клиент по имени Бев Мерфи. Бев изобрел для компании Nielsen методику оценки потребительских покупок, а позднее стал президентом Campbell Soup Company. Однажды я услышал от него такие слова:
...
   «Спецпредложения могут вызвать лишь временный всплеск кривой продаж».
   Эндрю Эренберг из Лондонской школы бизнеса – один из умнейших людей в современном маркетинге. Доктор Эренберг заявляет:
...
   «Предложение по сниженной цене может склонить человека к тому, чтобы попробовать новый для него товар, но потом он как ни в чем не бывало вернется к своим привычным брендам».
   Почему так много бренд-менеджеров пристрастилось давать скидки? Потому что их работодателей больше интересует размер дохода в ближайшем квартале, чем создание сильного бренда. Почему же они так одержимы быстрым получением прибыли? Да потому, что они больше озабочены тем, чтобы заработать на акциях своей компании, а ее будущее интересует их мало.
   Раздача скидок – это наркотик. Спросите одурманенного этим наркотиком бренд-менеджера, что случится с его долей рынка после того, как эффект от скидок перестанет действовать. Он сменит тему разговора. Тогда спросите его, увеличили ли скидки прибыль компании. И он снова уйдет от ответа…
   Сбытовики, унаследовавшие бренды, созданные их предшественниками, доведут эти бренды скидками до полного забвения. Рано или поздно они обнаружат, что больше не могут продавать со скидкой бренды, о которых никто не слышал. И да смилостивится над ними Господь.
   Бренды – это посевное зерно, доставшееся им по наследству. А они поедают свое посевное зерно.
   Эти негодяи, продающие свой продукт, снижая цену, ждут от меня, что я тоже буду продавать свой продукт по сниженной цене. Клиенты, которые торгуются о стоимости услуг рекламного агентства, смотрят в телескоп не с той стороны. Вместо того чтобы пытаться сэкономить несколько жалких долларов из причитающихся рекламному агентству 15 процентов, им следует сконцентрироваться на получении максимальной отдачи от тех 85 процентов, что были вложены ими в рекламные время и место. Вот где прячется возможность увеличения доходов. Ни один производитель никогда не становился богатым, недоплачивая своему агентству. Заплатите за арахис, а мартышки прибегут к вам сами.
   Бейте тревогу! Бренды создаются рекламой, а не раздачей скидок.

   На пороге кабинета в Туффу: дирижер своего всемирного оркестра

   «Принципы менеджмента» и «Корпоративная культура»

   «Принципы менеджмента»

   Выдержки из инструкции для руководителей компаний Ogilvy & Mather во всем мире, составленной в 1968 году:

   Я управляю Ogilvy & Mather уже 20 лет. Я учился на собственных ошибках, внимал советам коллег, изучал всевозможную литературу, в том числе работы Джорджа Гэллапа, Реймонда Рубикама и Марвина Бауэра.
   Сегодня мне хочется поделиться с вами тем опытом, который я накопил, управляя нашей компанией.
   Я ни в коей мере не собираюсь навязывать вам мой персональный стиль или создавать для Ogilvy & Mather какой-то стандарт управления, которого агентству следует придерживаться, когда я отойду от дел. Я лишь надеюсь, что будущие поколения менеджеров примут во внимание названные мной принципы и это поможет им добиться новых успехов в работе.
* * *
   Ogilvy & Mather – это не просто холдинговая компания, объединяющая группу независимых агентств из разных стран. Ogilvy & Mather – это, по сути, одно агентство.
   Наши клиенты не должны видеть различий между стилями управления в филиалах Ogilvy & Mather. Мы ни в коем случае не должны допустить, чтобы в одной стране нас считали некомпетентными дилетантами, в другой – блестящими профессионалами, а в третьей – пустопорожними болтунами.
   В этой работе я сформулирую несколько принципов управления, которые, по моему мнению, могут привести нашу компанию к успеху.
   Если в будущем вы станете придерживаться этих принципов, активно применять их и регулярно пересматривать, то работа всех наших филиалов будет объединена общей целью. Это даст Ogilvy & Mather конкурентное преимущество перед другими международными агентствами, которым недостает такого единства.
   Итак, деятельность Ogilvy & Mather подчинена семи целям:
   Обслуживать клиентов эффективнее, чем другие агентства.
   Увеличивать размер прибыли каждый год.
   Поддерживать высокие этические стандарты.
   Сохранять высокую конкурентоспособность.
   Поддерживать качество услуг на самом современном уровне.
   Сделать Ogilvy & Mather самым приятным местом работы.
   Завоевать уважение общества.

   Выгода

   Ogilvy & Mather зарабатывает тем, что оказывает клиентам услуги высочайшего уровня.
   Совет директоров устанавливает нормы прибыли для каждого филиала компании. При этом основная задача – общее движение вперед.
   Выгода не всегда синонимична финансовой прибыли. Рассмотрим вопрос именно выгоды, а не прибыли. Здесь важно следующее:
   Увеличение дохода от обслуживания существующих клиентов.
   Привлечение новых клиентов.
   Оперативный отсев неспособных сотрудников.
   Сворачивание бессмысленной деятельности, отмена неактуальных услуг.
   Для того чтобы твой корабль двигался по воде быстрее, нужно постоянно счищать ил с его днища. Лишь в очень редких случаях начальник отдела рекомендует ликвидировать должность или даже уволить человека. Наоборот, мы постоянно чувствуем потребность добавлять что-то новое. Однако если от менеджеров не будет исходить инициатива по удалению ила, корабль скоро пойдет ко дну.
   Устранение дублирования функций, когда два человека делают то, с чем справится и один.
   Повышение производительности.
   Недопущение пробуксовки в творческой сфере.
   Использование невостребованного капитала.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 [8] 9 10 11 12 13 14 15

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация