А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "The Unpublished" (страница 12)

   Алкоголь

   Некоторых лидеров отличают довольно странные характеристики. Например, Ллойд Джордж славился неразборчивостью в сексе. Генерал Грант, выигравший Гражданскую войну, пил как сапожник. 26 ноября 1863 года New York Herald цитировала Линкольна:
...
   «Пусть кто-нибудь назовет мне марку виски, который пьет Грант. Я бы выслал по бочонку такого виски остальным генералам нашей армии».
   Уинстон Черчилль пил не меньше, а еще был капризным, раздражительным и никогда не считался со своими подчиненными. Черчилль был невероятным эгоистом. Тем не менее руководитель аппарата премьер-министра писал о своем шефе так:
...
   «Я всегда буду вспоминать о годах, проведенных рядом с ним, как о самом трудном периоде моей жизни. Но я благодарю Бога за то, что мне была дана возможность работать рядом с таким человеком и видеть, что гении, подобные ему, действительно существуют на Земле».
   Я считаю, что хороший лидер не держит подчиненных в страхе. По моим наблюдениям, работники лучше всего выполняют задачи в позитивной атмосфере. И особенно это касается творческой работы. Талант и инновации процветают в атмосфере joie de vivre[16].

   Веселье

   Джером Брунер, психолог из Гарварда, утверждает, что в мире не было еще ни одного выдающегося научного коллектива, где сотрудники не веселились бы от души. Физики, которые расщепили атом в лаборатории Нильса Бора, все время разыгрывали друг друга.
   Я восхищен тем, как мой друг и бывший конкурент Чарли Брауэр перефразировал слова из Первого послания апостола Павла к коринфянам, стих первый, глава тринадцатая: «Кто тратит жизнь на то, чтобы собирать золото для Государственного казначейства США, и при этом не веселится, тот идиот звенящий и болван звучащий».
   Все великие лидеры, которых я когда-либо знал, были необычайно сложными людьми. Говард Джонсон, бывший президент Массачусетского технологического института, описывал эту черту как «форму духовной энергии, которая привносит в лидерство элемент тайны».
   Эта духовная энергия, эта тайна присуща и Марвину Бауэру из McKinsey, и Генри Александеру из Morgan Guaranty, и пуэрто-риканскому государственному деятелю Теодору Москосо.

   Американский стиль лидерства: Только для внутреннего использования

   Феномен лидерства можно условно поделить на три составляющих – лидер, последователи и ситуация.
   Самый эффективный лидер – это тот, кто удовлетворяет психологические потребности своих последователей.
   Например, одно дело – быть хорошим лидером в американской компании, сотрудники которой выросли в условиях демократии и стремятся к независимости. Другое дело – применять демократические принципы лидерства в европейских компаниях. Там американский подход не работает. Более зависимые, чем американцы, европейцы имеют психологическую потребность в автократическом лидере.
   Именно поэтому самым разумным решением для американских корпораций, имеющих дочерние компании за рубежом, будет назначение на руководящие должности сотрудников из числа коренных жителей. Они будут управлять своими согражданами более успешно, чем иностранцы.
   В ситуации кризиса сложно применять демократический стиль руководства. В спокойной экономической ситуации руководителю проще вовлечь своих подчиненных в процесс принятия решений.
   Если лидер никогда не передает часть своих функций подчиненным, компания от этого только проигрывает. Чем больше островков лидерства будет иметь организация, тем сильнее она станет.

   Быть хорошим последователем

   Быть хорошим последователем – настоящее искусство. Предок Уинстона Черчилля, Джон Черчилль, первый герцог Мальборо, однажды вечером перед важной битвой проводил рекогносцировку на местности. Он и его свита ехали верхом, и Мальборо уронил перчатку. Кадоган, начальник штаба, соскочил с коня, поднял ее и передал герцогу. Другие офицеры сочли это проявлением учтивости со стороны Кадогана.
   Тем же вечером Мальборо приказал: «Кадоган, расположите батарею орудий на том месте, где я уронил перчатку».
   «Я уже сделал это», – прозвучал ответ.
   Кадоган хорошо знал Мальборо и предвидел подобный приказ. Он был одним из таких последователей, которые облегчают своему лидеру работу. Вместе с тем я знавал и людей, которых никто не мог вести за собой.
   Сегодня быть лидером немодно. Как выразился Уильям Ширер, «толпа скептически относится к великим, особенно к гениям. Толпа скорее выбирает таких же посредственностей, как и каждый в толпе».

   Лидерству можно научиться

   Если на позиции лидера оказывается посредственность, это не обязательно означает трагедию. Социологи согласны со мною в том, что лидерству можно научиться – конечно, лишь в том случае, если потенциальный лидер стремится к этому и у него имеется значительный опыт руководящей работы. Что касается меня, то я – не идеальный лидер, хотя и достиг в этой области некоторого прогресса по сравнению с тем, как я начинал на этом поприще.
   Предсказать, станет ли человек сильным лидером, если ему выпадет такой шанс, невероятно трудно. Психологи из Управления стратегических служб[17] возвели прогнозирование лидерства чуть ли не в ранг науки, но лишь немногие компании занимаются этим вопросом вплотную.
   Я считаю, что современному лидеру куда нужнее знания в области психиатрии, чем в области кибернетики. Глава одной крупной компании недавно сказал мне: «Я больше не председатель совета директоров. Мне приходилось работать медсестрой в психиатрическом отделении». Современные менеджеры вынуждены работать в таких жестких условиях, каких не знали их предки.
   Я прослушал лекцию доктора Уильяма Меннингера по этой теме. В частности, в ней говорится:
...
   «Босс в компании олицетворяет собой отца. Быть хорошим отцом означает быть понимающим, внимательным, человечным и любящим.
   Одна из важнейших задач, стоящих перед каждым из нас, – стать хорошим слушателем. Искусство коммуникации во многом состоит в умении слушать, которое тесно связано с умением мотивировать людей».

   «Литературные негры»

   Большинство известных мне великих лидеров отличает способность вдохновлять сотрудников своими речами. Если вы не можете самостоятельно написать вдохновляющую речь, значит, вам надо нанять людей, которые сделают это за вас, причем сделают хорошо. Рузвельту писали речи Арчибальд Маклиш, Роберт Шервуд и судья Розенман. Вот почему выступления Рузвельта имели огромную силу убеждения, и ни один из президентов, правивших позднее, не мог сравниться с ним в этом отношении. «Нам нечего бояться, кроме самого страха».
   Лишь немногие из известных мне лидеров самостоятельно справляются с задачей написания речей. Однако кто бы ни писал им тексты и как бы хорошо те ни были написаны, речь необходимо убедительно прочесть. Этому можно научиться, если задаться такой целью. Сегодня, когда дебаты на телевидении стали важной частью избирательного процесса, почти все крупные политики нанимают специалистов, чтобы те обучили их искусству коммуникации.
   Поистине мудрую мысль о лидерстве высказал фельдмаршал Монтгомери. Она звучит так:
...
   «Лидер должен заражать других оптимизмом и, кроме того, обладать достаточной твердостью, чтобы сохранить этот оптимизм перед лицом трудностей. Лидер должен излучать уверенность, даже если на самом деле он не так уж и уверен в успехе.
   Главный критерий оценки лидера – это ваши ощущения в конце встречи с ним. Чувствуете ли вы уверенность и душевный подъем?»
   Первый герцог Веллингтон, победитель битвы при Ватерлоо, говорил, что одно присутствие Наполеона на поле боя могло заменить 40 тысяч солдат.
   Леди и джентльмены, прошу прощения за то, что я слегка вышел за рамки основной сферы моей компетенции. Завтра утром я вернусь к своей работе – к созданию рекламы. Это мой хлеб, моя профессия. Но непредвиденные обстоятельства заставили меня выполнять и роль лидера.
   Как и многим современным людям бизнеса, мне пришлось прыгнуть выше собственной головы.

   Дэвид Огилви в своем любимом саду в Туффу

   Дэвид Огилви в 75 лет. Интервью, взятое в его доме во Франции

   23 июня 1986 года Дэвиду исполнилось 75 лет. За две недели до юбилея Джоэл Рафаэльсон взял у Дэвида интервью для Viewpoint, журнала Ogilvy & Mather. Некоторые заявления, сделанные в этой беседе, стали неожиданными даже для давних соратников Огилви. Здесь представлены выдержки из более чем трехчасового интервью.
* * *
   – Более половины жизни вы занимались рекламой. Предполагали ли вы в молодости, чем будете заниматься в зрелые годы?
   – Нет. В молодости я собирался заняться политикой. На моей родине это означало стать членом английского парламента. Довольно амбициозное желание, но именно таким я видел свое будущее.
   Бывая в Лондоне, я часто отправлялся по вечерам в палату общин, сидел на галерее и слушал дебаты. Однажды, как обычно, я находился там и следил за ходом обсуждения – и вдруг понял, что не хочу этим заниматься. Точно не помню, сколько мне тогда было лет – 35, кажется. Я понял, что потерял всякий интерес к политике. Это дело – не для меня.
   И тогда я открыл рекламное агентство.
   – Что вами двигало при открытии агентства – стандартное желание стать богатым, знаменитым, влиятельным или что-то иное?
   – У меня было две цели. Первая – купить «роллс-ройс», а вторая – получить рыцарское звание. Машину я в итоге приобрел, а вот рыцарем так и не стал.
   Мечту о «роллс-ройсе» я перерос. Сейчас у меня «фольксваген». До рыцарского звания мне не хватило совсем чуть-чуть – я командор ордена Британской империи. Подняться бы еще всего на один уровень – и я рыцарь. Но этого так и не произошло.
   – Вы много писали о различных событиях вашей жизни, однако читателю иногда сложно провести связь между ними. Например, как получилось, что после Оксфорда вы стали работать на кухне парижского отеля?
   – Видите ли, Оксфорд был главным провалом всей моей жизни. Я собирался стать там звездой, а вместо этого меня попросту выгнали оттуда, потому что я не сдал экзамены.
   – Но почему? Вы плохо учились?
   – Я не знаю почему. Хотел бы знать, но до сих пор не понимаю. Видно, так и умру, не узнав. Думаю, со мной что-то случилось. В то время мне сделали две серьезные операции, обе на голове, возможно, в этом и была причина. По крайней мере, это похоже на причину. В любом случае экзамены я провалил, и меня выгнали.
   – А что у вас случилось с головой?
   – Двусторонний мастоидит[18]. Целый год я ходил в повязке вокруг головы. Так или иначе, это была большая беда. Пережить такое было бы невероятно трудно любому студенту, но для звезды Оксфорда это означало конец всего.
   А ведь предполагалось, что я стану историком… Мне пришлось сбежать из этого культурного окружения и стать простым работягой, поваром, чтобы оказаться как можно дальше от той мечты.
   – Вы начали работать поваром еще в Англии или сразу отправились во Францию?

   Замок Туффу

   – Я сразу поехал во Францию, и мне удалось получить работу в парижском ресторане. Это был адский труд. Я работал по 63 часа в неделю, в жуткой жаре и в условиях постоянного прессинга. Только один выходной и мизерная зарплата.
   Однажды в Париж приехал менеджер по продажам компании AGA Cookers, выпускавшей кухонные плиты. Он искал человека, который займется продажей этой продукции в английских ресторанах и отелях. И предложил эту работу мне.
   – Зачем искать в Париже продавца плит для Англии?
   – Ему нужен был человек, который может говорить с лондонскими шеф-поварами по-французски. Так я вернулся на родину и стал продавать там плиты.
   – Значит, вы говорите по-французски?
   – Да, но это кухонный французский. Я говорил с поварами на их собственном языке – специфическом и довольно вульгарном.
   – Почему сейчас вы живете во Франции?
   – Я вырос в Англии и впервые приехал во Францию, когда мне было лет четырнадцать. Мне всегда нравилась эта страна. Здесь я чудесно проводил время. Я считал Францию самой интересной страной. Позже, когда я вырос и покинул университет, я уехал в Париж и работал там поваром, и это был бесценный опыт.
   Затем я перебрался в Нью-Йорк, но летом частенько приезжал в отпуск во Францию и ездил по стране на велосипеде. Я всегда с огромным удовольствием проводил здесь время, даже сам не знаю почему, но так было всегда.
   Мне нравятся французы, мне нравится здешняя природа. Я люблю садоводство, а эта страна идеальна для садов. Мне нравятся маленькие французские городки.
   Знаете, чаще всего мы не можем дать рационального объяснения тех решений, которые мы принимаем в жизни (по крайней мере, я говорю за себя). Конечно, я мог бы назвать целый ряд резонных доводов, но на самом деле всем руководят эмоции, засевшие глубоко в подсознании. Так что, думаю, честным ответом на вопрос, почему я живу во Франции, будет такой: «Не имею ни малейшего понятия».
   – Что бы вы сделали иначе, появись у вас такая возможность?
   – Первое, что приходит в голову: я не совершил бы такого жуткого количества ошибок, и прежде всего не стал бы продавать так много собственных акций в Ogilvy & Mather.
   В свое время я владел 30 % компании. Честно говоря, это была моя единственная собственность в этом мире. Треть этого рекламного агентства, которое в то время еще не было крупным.
   Но мною владел страх. Наша компания оказалась фантастически успешной. Я то и дело внушал себе: «Бог дал – бог взял». Весь наш успех в мгновение ока мог обернуться катастрофой. Ошеломленный им, я хотел поскорее получить деньги, чтобы вложить их во что-то надежное, как, например, облигации, не облагаемые налогом.
   Так что при каждой удобной возможности я продавал акции. В этом была и своя положительная сторона, потому что акции моей компании попадали в руки других людей.
   Но как только я продавал свои акции, цена на них начинала расти. А я продолжал избавляться от них. Сохрани я при себе все те акции, что были у меня изначально, то сейчас владел бы огромным капиталом.
   – Какое решение далось вам тяжелее всего?
   – Наверное, самые непростые решения в моей жизни были связаны с увольнением людей.
   Кроме того, мне тяжело давались решения, касающиеся слияний. Пожалуй, это было самое главное. Нам часто предлагали объединиться с другими агентствами, и они, как правило, были крупнее нашего. «Слияние» – так говорилось просто из вежливости, но на самом деле нас просто пытались купить. И мне приходилось решать, принимать подобные предложения или нет.
   Прежде всего нашей компанией заинтересовалось Interpublic. Мэрион Харпер предложил полмиллиона долларов за наше агентство, но я решил не продавать его.
   – Когда это произошло?
   – Думаю, примерно в 1955 году. На заре нашей истории.
   Затем нас дважды пыталось купить агентство J. Walter Thompson. То есть, конечно, мне предлагали слияние, но я отказался.
   Слияния с нами хотели и в BBDO. На тот момент их предприятие было раз в пять крупнее нашего. Нас пытались купить Foote, Cone & Belding, нам предлагал слияние Лео Барнетт – он хотел, чтобы мы стали представителями его агентства в Нью-Йорке.
   Я отклонял все эти предложения, но сделать такой выбор порой было нелегко. Понимаете, подобный интерес к нам выглядел чертовски лестно.
   Думаю, что отказывал я в основном по личным мотивам. Мне нравилось наше агентство, и я не хотел впутывать в дела Ogilvy & Mather посторонних. Я считал, что мы создали замечательное предприятие. Мне нравилась атмосфера. У нас все получалось, мы были успешны. Мы делали хорошую рекламу, и мы были поистине творческими людьми.
   Конечно, здесь присутствовала и доля эгоизма. Я не хотел, чтобы моя философия разбавлялась чужими принципами (раньше мы называли философией то, что сегодня именуется корпоративной культурой). Я считал, что у нас, черт побери, лучшее на свете агентство и что мы сможем многого достичь и жить очень счастливо, если не отдадимся первому встречному, чья корпоративная культура будет радикально отличаться от нашей.
   Лео Барнетт в случае нашего объединения просто выжал бы из меня все соки. Я всегда работал много, но с Лео мне было не сравниться. Я думал: «Боже, если мы объединимся, он однажды разбудит мне в полночь звонком из Чикаго и скажет, что нужно в 8 утра быть в Детройте и обсуждать рекламу DeSoto или каких-нибудь других автомобилей. И мне придется туда ехать, если я хочу быть ему хорошим партнером». Я не мог пойти на это.
   Но все же основной причиной моих отказов было то, что я любил Ogilvy & Mather. Мы шли к тому, чтобы стать лучшим рекламным агентством в мире, и я не хотел, чтобы в этот процесс вмешивался кто-то еще.
   – Вы можете прокомментировать крупные сделки по слиянию?
   – Да, конечно.
   Мне часто приходилось сопротивляться соблазну стать участником такой сделки. Когда я слышу о том, что другие подписывают подобные контракты, я радуюсь, что не оказался в их числе.
   Слияния гигантов – это для страдающих манией величия: они любят широкий размах. Люди, идущие на такой шаг, мечтают возглавить самое большое рекламное агентство на свете. Это их самое заветное желание.
   Подобные вещи не приносят ничего хорошего сотрудникам агентств. Наоборот, от них одни неприятности. Клиенты здесь тоже ничего не выигрывают, а есть ли от таких сделок выгода для акционеров, выясняется лишь со временем. Крупные сделки хороши лишь для маньяков, которые их заключают. Я против таких сделок.
   – Как бы вы определили свою сегодняшнюю роль в агентстве?
   – Определить ее довольно сложно. Я – директор компании. У меня просят советов, и я их даю. Иногда я даю советы, даже когда меня не спрашивают, и людей это порядком раздражает.
   Сегодняшняя роль в компании нравится мне гораздо меньше прежней. Были времена, когда я занимал куда более активную позицию. Встречаясь с клиентами, я всегда демонстрировал им что-либо: образцы рекламы, схемы, раскадровки, результаты исследований. Я понимал, что занимаюсь делом и зарабатываю себе на хлеб.
   Сейчас все изменилось. Меня приводят на встречи с клиентами, словно какую-то диковинку из зоопарка.
   Но мое сегодняшнее положение – особенное. В истории рекламы – в частности, американской – было несколько крупных фигур. Среди них – Альберт Ласкер, Стэнли Резор из J. Walter Thompson и, пожалуй, Рей Рубикам. Я также вхожу в эту группу, я последний представитель этого редкого вида. Резора уже нет с нами, он ушел на пенсию и умер. Бернбах, Рубикам, Бен Даффи из BBDO – никого из них уже нет в живых, остался лишь я один.
   Да, я единственный из «выживших», и я счастлив, что меня считают талантливым. Я – нечто вроде символа креативности. Многие представители современной молодежи так не думают, но большинство людей с этим согласно.
   Иметь у себя в штате последний уцелевший символ креативной рекламы – это огромное преимущество для фирмы, как мне кажется. Это отличает наше агентство от других. Билл Филлипс, который сегодня возглавляет Ogilvy & Mather и действует на этом поприще весьма активно, это понимает. Он считает, что я представляю определенную ценность для компании, что от меня может быть толк. И он обращается ко мне, и знаете, мне нравится такая востребованность.
   Иногда я не соглашаюсь с Биллом. Бывает, мы смотрим на вещи по-разному, причем иногда расхождения касаются и ключевых моментов. Я не знаю, стоит ли мне высказывать несогласие, или держать его при себе. Иногда я все-таки не выдерживаю. Билл мог бы просто сказать: «Заткнись. Теперь этой компанией управляю я, а не ты. Твоя задача – молчать и помогать мне, когда я попрошу».
   Но он ведет себя иначе. Он действительно хочет знать, что я думаю по тем или иным вопросам. И в тех редких случаях, – действительно редких, я припоминаю всего лишь два или три, – когда я с ним абсолютно не согласен, я могу высказать это прямо, и он ни за что не покажет недовольства. И я одобряю такую позицию, и благодарен Биллу за это.
   На сегодняшний день я обладаю еще одним ценным для компании качеством – у меня исчез личный интерес. Если я даю кому-то совет или настаиваю на своем мнении, это не приносит мне выгоды. Бывает сложно найти директоров, которые не преследовали бы никаких корыстных целей в своей деятельности.
   – Если вы верите в реинкарнацию, то кем хотели бы стать в следующей жизни?
   – Я хотел бы стать галапагосской черепахой, потому что они очень долго живут. На Галапагосских островах есть черепаха по имени Джордж, которая родилась еще в восемнадцатом веке. Она последняя в своем роде, и, когда она умрет, ее вид окончательно исчезнет с лица земли. Да, я не прочь стать галапагосской черепахой в следующей жизни.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 [12] 13 14 15

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация