А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "The Unpublished" (страница 11)

   Отношение к клиентам

   Мы даем клиентам только такие советы, какие сами хотели бы услышать на их месте. И делимся этими советами безотносительно своей краткосрочной выгоды. Таким образом мы завоевываем уважение клиентов, а это главная наша ценность.
...
   Важный вопрос
   Один вице-президент очень хотел стать старшим вице-президентом. Однажды он должен был встретиться с Дэвидом, чтобы обсудить ряд вопросов. Их список он составил заранее, и последним пунктом был такой: «Должность старшего вице-президента».
   Когда оставалось обсудить еще несколько пунктов, встречу неожиданно пришлось прервать. Вице-президент ушел, забыв свой список на столе. Позже Дэвид обнаружил этот листок и вернул хозяину с припиской: «Я считаю, что мы обговорили все важные вопросы».
   Большинство клиентов требуют от агентств блестящих творческих решений. Мы ставим креативную функцию на первое место в списке приоритетов.
   Между гордостью за свою работу и невротическим упрямством проходит тонкая грань. Мы не отнимаем у клиентов права решать, какой должна быть их реклама. В конце концов, они платят нам деньги.
   Многие из клиентов пользуются нашими услугами в нескольких странах. Для них очень важен тот факт, что во всех наших отделениях практикуются единые стандарты поведения. Именно поэтому мы хотим, чтобы наша культура была по возможности единой во всех точках земного шара.
   Мы стремимся оказывать клиентам услуги, не нарушая при этом законов и традиций тех стран, в которых работаем. Кроме того, мы не обманываем потребителей.
   Мы придаем большое значение конфиденциальности. Клиенты не ценят агентства, которые разглашают их секреты, а также не любят, когда люди рекламы присваивают их славу. Становиться между клиентом и огнями рампы – это дурной тон.
   Мы со всей серьезностью подходим к вопросам развития и страстно стремимся к победе. Но с конкурентами мы ведем только честную игру.

   Индивидуальные особенности

   Наши филиалы могут располагаться далеко друг от друга, однако мы ощущаем дух единства, который поддерживается узами личных привязанностей и дружбы. Мы все – члены одного клуба.
   Нам нравится, когда отчеты и корреспонденция пишутся четко, понятно – и коротко.
   Мы ненавидим псевдопрофессиональный жаргон со словечками вроде «отношенческий», «парадигма», «демассификация», «реконцептуализация», «субоптимальный», «симбиотическая связь», «сплинтеризация» или «дименсионализация».
   Для нас святое – быть недовольными своей работой. Это противоядие от самолюбования.
   Некоторые из нас пишут книги.
   Мы используем слово партнер, говоря друг о друге. По-моему, это говорит о многом.
   Мы очень серьезно относимся к проведению рождественских вечеринок. На таких мероприятиях мы собираемся все вместе и отлично проводим время.
   Когда в 1948 году открылось нью-йоркское представительство нашей компании, я попросил, чтобы офис оформили в цвете хаки. Получилось ужасно. Изо всех углов так и веяло депрессией. Тогда мы покрасили стены в белый цвет и положили на пол красные ковры. Именно в таком сочетании цветов до сих пор оформлено большинство наших офисов.

   Ex Cathedra[15]

   Некоторые из моих попутных замечаний, повторенных многократно, стали частью нашей корпоративной культуры. Вот десять из них:
   Ogilvy & Mather – единое, неделимое агентство.
   Мы продаем, так или иначе.
   Вы ничего не продадите, если будете нудными. Ваша задача – заинтересовать людей в покупке.
   Не опускайте рук! Ищите новые пути! Соревнуйтесь с непобедимыми соперниками!
   Я предпочитаю дисциплину образованности анархии невежества. Мы ищем знания, как свинья ищет трюфели.
   Мы берем на работу «джентльменов с мозгами».
   Потребитель не идиот. Потребитель – это ваша жена. Не сомневайтесь в ее уме.
   Если у рекламной кампании нет глобальной идеи, она пройдет незамеченной.
   Мы занимаемся только первоклассным бизнесом, и делаем это первоклассно.
   Никогда не публикуйте рекламу, которую вам было бы стыдно показать своей семье.

   Какими нас видят другие

   Итак, здесь в общих чертах обрисована наша корпоративная культура – такой, какой вижу ее я. Но как мы выглядим со стороны? Недавний опрос представителей рекламных агентств, которым предложили оценить наше нью-йоркское отделение, показал, что нас считают «сильной, изобретательной, дисциплинированной, объективной и восхитительной» командой. Именно эти слова наиболее точно отражают суть той культуры, на создание которой я потратил 36 лет.
   Глава одного из агентств недавно сказал нам: «Вы не просто лидеры в нашем деле. Вы – джентльмены, вы – наши учителя, вы заставляете нас гордиться тем, что мы занимаемся рекламой».
...
Дэвид.
   Дэвид Огилви в Хьюстоне. 1980

   «Лидерство: забытый фактор менеджмента»

   Мемориальная лекция в честь Чарльза Кулиджа Парлина. Филадельфия, 10 мая 1972 г.

   Чарльз Кулидж Парлин был отцом маркетинговых исследований, но только пятеро из тридцати двух лауреатов премии Парлина действительно были исследователями. Я горжусь тем, что вхожу в их число.
   Я начал карьеру в этой стране с того, что работал вместе с Джорджем Гэллапом в Принстоне. Этому человеку я обязан больше, чем кому бы то ни было в моей жизни.
   Сегодня реклама – мой хлеб, но я собираюсь говорить не о ней. Честно говоря, мне не сказать ничего нового по этой теме – все свои соображения я уже высказывал где-либо. По моему мнению, лауреат премии Парлина должен быть в состоянии произнести хоть что-то оригинальное.
   Вторая вещь, которая интересует меня в этом мире после рекламы, – это лидерство. Я понял, что когда Ogilvy & Mather передает управление своими филиалами талантливым лидерам, то дела идут отлично, но если лидер оказывается несостоятельным, то начинаются проблемы.
   В последние 24 года у меня были уникальные возможности понаблюдать за людьми, стоящими у штурвала крупных корпораций. Большинство из них прекрасно решают проблемы и принимают решения, но лишь немногие оказываются успешными лидерами. Другие же, вместо того чтобы вдохновлять своих подчиненных, гениальнейшим образом лишают их стимулов к действию.

   Заряд энергии

   По моим наблюдениям, талантливый лидер способен вдохнуть жизнь в любое предприятие. Возможно, лучшим лидером корпоративной Америки, с которым я сталкивался, был генерал Вуд из Sears, Roebuck and Company.
   Самые яркие лидеры в моей сфере – это Реймонд Рубикам, Лео Барнетт и Билл Бернбах.
   Мне посчастливилось поработать вместе с тремя блестящими лидерами – господином Питаром, моим боссом на кухне отеля Majestic в Париже, Джорджем Гэллапом и сэром Уильямом Стивенсоном из Британской разведывательной службы.
   Социологи провели тысячи исследований на тему лидерства. Двенадцать лет назад список литературы по этому вопросу состоял из 111 пунктов.
   Авторы этих исследований сходятся в одном: успех лидера во многом зависит от обстоятельств. Например, человек, который проявил себя выдающимся лидером в промышленной сфере, может оказаться бесполезным на посту министра торговли в Вашингтоне.
   Тип лидерства, который хорош для молодой организации, с трудом сводящей концы с концами, вряд ли применим в состоявшейся, прибыльной компании.

   Академические успехи не важны

   Очевидно, между производственным лидерством и высокими академическими достижениями нет никакой связи. Я обрадовался, когда узнал об этом, ведь у меня нет диплома об окончании высшего учебного заведения, хотя имеется степень магистра делового администрирования. Выходит, чтобы быть хорошим студентом и чтобы затем стать сильным лидером, человеку нужна разная мотивация.
   В крупных корпорациях существует тенденция отвергать тех менеджеров, которые не вписываются в их рамки. Например, сколько компаний сегодня согласились бы продвинуть по карьерной лестнице такую «белую ворону», как Чарли Кеттеринг из General Motors? Я считаю, что крупные компании должны не только мириться с подобными индивидуалистами, но и поддерживать их. Лучшие лидеры, как правило, получаются из тех, кто мыслит нестандартно. Они не сопротивляются инновациям, а, наоборот, сами олицетворяют их. А без инноваций нет и роста компании.
   Блестящие лидеры излучают уверенность в себе.
   Они никогда не бывают мелочными. Они мыслят широко и никогда не сваливают ответственность на других.
   Это очень гибкие люди, которые быстро восстанавливаются после поражений – как пришел в себя Говард Кларк после аферы в своей компании. Твердой рукой он выводил American Express из кризиса, и стоимость акций компании со времен скандала выросла в 14 раз.

   Решимость

   Великие лидеры всегда фанатически преданы своему делу. Они не ленятся, и они – настоящие профессионалы.
   Этим лидерам не нужно, чтобы их все любили. У них достаточно смелости для того, чтобы принимать непопулярные решения, в частности увольнять тех, кто не показывает должных результатов.
   Гладстон однажды сказал, что хороший премьер-министр должен быть хорошим мясником. Единственным президентом нашего времени, у которого хватало решимости увольнять людей, был Гарри Трумэн, настоящий лидер своего кабинета.
...
   Пробелы в политике
   В нашем агентстве существовало правило: если мужчина и женщина вступают в брак, один из них должен уволиться. (Раньше подобные правила еще не были нарушением законодательства.) За месяц до одной из подобных свадеб Дэвид решил объяснить будущим новобрачным, почему такая политика представляется ему разумной и служащей интересам как самой пары, так и компании в целом.
   Чтобы разрядить обстановку, Огилви напомнил собеседникам об еще одной паре, которая уже много лет жила в незарегистрированном браке – это позволяло обоим продолжать работу в компании. С точки зрения бизнеса Дэвида это обстоятельство интересовало мало. «Понимаете, – сказал он, – я не могу ничего с этим поделать, потому что у нас нет правила, запрещающего жить во грехе».
   Однажды я стал свидетелем того, как мой тогдашний босс на кухне отеля Majestic уволил одного из поваров за то, что бриоши у того никак не могли подняться как следует. Я был поражен его жестокостью, но другим поварам это дало осознание того, что они работают в лучшем ресторане мира. Их командный дух в те времена был посильнее, чем у взвода американских морских пехотинцев.
   Я заметил, что некоторые лидеры блестяще умеют руководить большими группами людей, будь то рабочая сила компании или избиратели целой страны. Такие руководители – вдохновенные демагоги (иногда это качество может быть весьма ценным). Но эти люди не всегда справляются с ролью лидеров внутри своего кабинета или группы менеджеров.
   Хорошие лидеры умеют быть решительными. Они из тех, кто не колеблясь хватает крапиву голой рукой.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 [11] 12 13 14 15

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация