А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча" (страница 3)

   Глава 6. Другая правда. Готовы ли Вы ее принять?
   Теги: восприятие другого мнения | взаимодействие в команде

   Имеет смысл прочесть эту главу, когда:
   Вам сложно принять аргументы других людей, просто потому, что Вам они в голову не пришли
   Вам сложно руководить теми, кто не разделяет Ваше мнение
   Вы не понимаете, как работать с «несогласными»

   То ли оттого, что идеи демократии в стране действительно укрепляются, или, может быть, мы просто хотим казаться себе похожими на западных людей, полных терпимости, на самом деле я не знаю точно почему, но все чаще и чаще слышу такой посыл: «да, все люди разные, и это хорошо».
   Кто-то говорит это искренне. Многие повторяют услышанное, не задумываясь. Задуматься приходится только тогда, когда сталкиваешься с другим мнением, другим способом восприятия, другой скоростью принятия решений и т. д. Про себя я называю этот феномен «разная правда».
   Наблюдая практику организационных и личных изменений руководителей, мои размышления складываются в следующую проблематику:
   Во-первых, очень многим людям не просто осознать, что правда бывает разная. Мы можем об этом и не догадываться. Простой пример: даем группе прочесть короткий рассказ (смотри упражнение в конце главы) или просмотреть эпизод фильма с несколькими антигероями. При обсуждении обязательно выделятся те, кто считает правыми одних и виноватыми других героев, и те, кто совершенно с ними не согласен, и видит «правых» «виноватыми» и наоборот. Аргументы сторон будут весьма убедительны. Но по-своему. Когда мы переносим этот феномен на бизнес и говорим, что эта сфера нашей жизни также по-разному видится ее участникам, это очень сложно принять. Фиксированные организационные структуры, жесткие иерархии, концентрация власти и тотальная безответственность – все это приметы принятия правды «одной на всех». Со всеми вытекающими. При внедрении тех или иных изменений этот подход гарантирует сопротивление, т. к. факт остается фактом: одной правды на всех просто не существует.
   Во-вторых, тем, кто осознает многообразие бытия зачастую страшно спросить и страшно услышать разноголосицу, увидеть несогласных. Опрос показывает, что страшнее всего потерять авторитет руководителя, которого привыкли видеть всезнающим экспертом. Парадокс заключается в том, что для того, чтобы занять положение руководителя нужно набраться опыта, стать экспертом. А став руководителем, необходимо развивать бизнес через развитие других людей и их взаимодействие. Эта смена парадигм очень сложна и, безусловно, является серьезным вызовом. Но с другой стороны, те же руководители согласны: если мы не услышим «другую» правду, люди все равно будут действовать, руководствуясь именно своим пониманием ситуации, и конфронтации не избежать. Безусловно, выбор остается за лидером: вскрывать противоречия или делать вид, что все единодушны. Последнее обычно приводит к развалу системы изнутри, через революцию или тихий саботаж.
   В-третьих, меня как консультанта часто спрашивают: что делать с несогласными, с теми, у кого своя правда? Как коуч, я направляю этот вопрос руководителям. Первое, что приходит им в голову – переубеждать, найти сильные аргументы и «перетянуть» на свою сторону оппонента. Да, мы находимся в бизнесе, и задачи, которые ставят перед компанией, скажем, ее акционеры, мы не можем менять по своему усмотрению. Хотя иногда в ходе вот таких выслушиваний друг друга проясняется, что, возможно, и постановка задачи требует уточнений. Но если с задачей все в порядке, из переубеждений, устрашений и манипуляций можно получить лишь краткосрочный эффект. Оппоненты успокоятся, или на время просто уйдут в тень. А вот для вовлечения людей в продуктивную работу более здравым представляется прояснение выгодности решения задачи для каждого участника команды. И выгода может быть, как «правда», своя. И это нормально. Ведь мы признаем, что разные люди по-разному мотивируются к труду. Значит, и мотивы выполнения одной и той же задачи могут быть разными. Руководителей одинаково пугают как откровенные мотивы сотрудников, типа «повышение своей стоимости на рынке труда», так и ответы, что, мол, выгоды нет никакой. В первом случае, я думаю, что это прекрасно, когда сотрудник знает, зачем он ходит на работу. Кстати, в будущем он может и пересмотреть свои выгоды и увидеть новые. А вот во втором, следует задуматься об освобождении от балласта. Страшно? Да. Но свято место пусто не бывает.
   Когда Вы готовы подбирать людей, проявляющих свою индивидуальность, готовы принять «другую» правду и «другую» выгоду, Вы создаете поистине сплоченную команду, которой по плечу любые вершины и любые перевалы на пути к ним.

   Упражнение «Баронесса».

   (Прочитайте рассказ и затем выполните задание, приведенное в конце страницы)
   Уезжая осматривать свои дальние владения, ревнивый Барон говорил своей красавице – жене: «В мое отсутствие не выходи из замка, иначе я сурово накажу тебя, когда вернусь».
   Однако прошло какое-то время, молодой Баронессе стало одиноко и, несмотря на предупреждение мужа, она решила навестить своего любовника, который жил неподалеку.
   Замок стоял на острове, на широкой и быстрой реке. С берегом его соединял подъемный мост, построенный в самом узком месте реки.
   «До рассвета муж не вернется», – подумала она и приказала слугам опустить мост и не поднимать его до ее возвращения.
   Проведя несколько приятных часов в обществе своего любовника, Баронесса вернулась к мосту и увидела, что путь ей преграждает какой-то сумасшедший, угрожающе размахивая длинным ножом.
   «Не пытайтесь пройти по мосту, Баронесса, иначе я убью вас», – закричал он. В испуге Баронесса побежала к реке, нашла лодочника, рассказала ему все и попросила перевезти ее через реку на лодке.
   «Я сделаю это, но только, если вы заплатите мне пять марок».
   «Но у меня нет с собой денег», – запротестовала Баронесса.
   «Очень жаль. Без денег я вас не повезу», – безразлично сказал лодочник.
   Баронессе становилось все страшнее и страшнее. Вся в слезах она прибежала в дом своей подруги и, объяснив ей ситуацию, стала умолять подругу дать ей денег, чтобы заплатить лодочнику.
   «Если бы ты не ослушалась мужа, этого не случилось бы», – сказала подруга. – «Денег я тебе не дам».
   Последняя надежда Баронессы рухнула. Приближался рассвет, и в отчаянии она пришла обратно к мосту, хотела пройти к замку и была убита сумасшедшим.
   Задание: В рассказе 6 действующих лиц (по алфавиту)
   Барон __________________________________
   Баронесса _______________________________
   Лодочник _______________________________
   Любовник _______________________________
   Подруга __________________________________
   Сумасшедший _____________________________
   Расставьте их по порядку (с 1 по 6) в зависимости от степени ответственности за смерть Баронессы.
   Проведите это упражнение в своей команде топов. Обсудите результаты упражнения.
   В заключение задайте себе и своим коллегам вопрос: как разница во мнениях помогает и/или мешает работе Вашей команды?

   Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5527.php

   Глава 7. Экология изменений
   Теги: рост бизнеса| изменения в организации| постоянная проблема текучести кадров

   «Что делать, когда кажется, что клиент не „догоняет“?»
Размышления коуч-консультанта
   Эта глава может быть интересна тем, кто
   понимает, что бизнес растет и не укладывается в прежние «рамки», системы, правила.
   сталкивается с предложением кардинальных изменений в организации решает проблему постоянной высокой текучести кадров

   Проводим аудит системы управления персоналом, дающей постоянный сбой, в результате которого в компании наблюдается постоянная проблема с неукомплектованностью штата и высокой текучестью рядовых кадров. Запрос клиента связан с обучающими мероприятиями, направленными на развитие навыков удержания персонала у директорского состава.
   Глубинные интервью с директорами и недавно уволившимися сотрудниками показывают, что проблема носит системный характер, и что одни лишь инициативы по сохранению рядового персонала дадут непродолжительный краткосрочный эффект.
   Прежде всего, принятая и эффективная в прошлом система строгих инструкций, стандартов и правил, пронизывающая всю организацию, не выдерживает проверку новым временем – временем бурного роста компании. В результате инструкции не могут быть соблюдены и все чаще нарушаются на практике, их выполняют формально.
   На реальные проблемы, как например, неудобные раздевалки, однообразное питание, директора смотрят как на данность, которую они не в силах изменить. Так было всегда.
   Огромное количество отчетов, необходимость которых вызывает все больше вопросов, накрывает управленческий аппарат с головой, не оставляя времени для того, чтобы просто остановиться и внимательно посмотреть на ситуацию.
   Бизнес растет, но не укладывается в прежние рамки системы. Со стороны это видно совершенно отчетливо.
   Презентация наших наблюдений и диагностика не вызывает у HR команды отторжения. Все предельно ясно. Нужно постепенно менять мышление управленцев, ставя в центр корпоративной культуры такие ценности, как инициативность, предприимчивость, гибкость и ценность человеческого капитала на всех уровнях компании – от самого рядового сотрудника до президента.
   Обсуждаем сценарий обучающего мероприятия и… вместо его развития вокруг смены парадигмы контроля и инструкций опять возвращаемся к идее удержания персонала… Задача сводится к генерации директорами как можно большего количества рецептов по грамотному найму, адаптации, обучению и сохранению кадров.
   Вечная дилемма консультанта: продолжать удерживать внимание заказчика на болевой точке, от которой тот постоянно пытается отвернуться, или «входить через то окно, которое открыто»? На практике чаще происходит последнее. Особенно в больших организациях, движущихся, как слоны: медленно, тяжеловесно, долго разгоняющихся.
   В первый момент мне всегда кажется, что это мой компромисс, соглашательская политика, принятие правил «косметического ремонта»: шаг вперед и два назад.
   Позиция коуча помогает. Мы уважаем выбор клиента. Он услышал наш голос, мы отразили его ситуацию в нашем «зеркале», он готов к изменениям своего масштаба и движется со своей скоростью.
   Для нас открытый доверительный разговор директоров о проблеме сохранения и развития кадров – это «косметический ремонт». Для них, воспитанных в «армейском духе», такой формат сравним с переворотом.
   Здесь важно не торопиться и соблюдать необходимый баланс вызова и поддержки. На многие важные вопросы осознания нужно время. Семя должно прорасти. Расковыряв почку, мы не ускорим распускание цветка. Решение двигаться постепенно не связано со страхами перемен. Это то необходимое и достаточное изменение, которое экологично для компании сегодня.

   Каких изменений Вы ищите на самом деле? К каким изменениям Вы готовы?
   Чтобы уточнить эти вопросы, прочтите Главу 22 и заполните таблицу в разделе «ПРИЛОЖЕНИЯ».

   Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5800.php>
Чтение онлайн



1 2 [3] 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация