А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча" (страница 2)

   Глава 3. Management & Leadership. Или немного о полярностях
   Теги: менеджмент| лидерство | управление полярностями | управленческие дилеммы | принятие решений

   «Менеджмент связан с удовлетворением текущих потребностей, лидерство – с формированием будущего».
Э. Кемерон, М.Грин «Управление изменениями»
   Эта глава интересна тем, кто:
   Испытывает склонность к крайним мерам в управлении, например, слишком мягкий или напротив, слишком жесткий руководитель
   Ощущает неустойчивость, а также недостаточную гибкость в организации
   В частности страдает от «перекоса» принятия личных решений или решений, принятых сообща.

   Фактор везения в бизнесе все-таки присутствует. Я считаю, что с клиентом – крупнейшей сетью ресторанов в России, нам действительно крупно повезло. Сначала потому, что они самостоятельно доросли до понимания идеи коучинга, как компетенции руководителя. Потом, потому что именно наша компания выиграла тендер на проведение серии тренингов по бизнес-коучингу. Но главная удача – это абсолютная гибкость нашего клиента. 100 % готовность к изменениям!
   Первоначальный план тренингов требовал существенной корректировки по ходу, и мы встретились с полным пониманием и принятием этого факта заказчиком. План предполагал, что наши подопечные завершат свой этап подготовки тренингом для тренеров, и будут проводить аналогичные занятия по коучингу для следующей линии управленцев. Лишь позже мы планировали ввести программу развития и поддержки для руководителей – коучей. Жизнь показала, что «внутренние тренеры» находятся лишь в начале своего пути. Они приняли идею, начали работать над собой. И именно эти процессы требуют поддержки. Мы решили отложить идею внутреннего обучения следующего уровня руководителей до того времени, когда наши подопечные сами почувствуют в себе эти силы и готовность. В итоге программа развития для руководителей «первой волны» началась уже сейчас и полностью поддержана руководством компании – клиента.
   Мы предложили «мастерские коучинга», супервизии и индивидуальный коучинг для руководителей по программе CBI - Coaching for Business Impact ®
   Одна из тем первой «мастерской» – управление полярностями. Мы решили, что в головах наших подопечных все еще сильно противостояние понятий «менеджер ИЛИ лидер», «наставник ИЛИ коуч», и выбрали методику работы с «неразрешимыми проблемами», известную как Polarity Management.
   Для справки:
   «Полярность – это взаимозависимые пары, которые невозможно разорвать.
   Иначе их называют:
   • Парадоксом
   • Дилеммой
   • Трудноразрешимыми задачами
   • Конфликтом „либо/либо“
   Научившись их идентифицировать и использовать заключенную в них энергию, вы сможете управлять изменениями», Barry Johnson, «Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems».
   В качестве примера дилемм руководителя мы предложили список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego:[1]
   • Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию
   • Руководить и оставаться в тени
   • Доверять персоналу и следить за всем, что происходит
   • Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала
   • Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом
   • Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание
   • Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность
   • Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле
   • Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом
   • Быть энергичным и рассудительным
   • Быть уверенным в себе и скромным

   Для работы наша группа выбрала полярность:
   ПЫТАТЬСЯ ДОСТИЧЬ СОГЛАСИЯ и УМЕТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ НАПРОЛОМ
   Вначале мы определили те «высшие» цели, которых мы можем и хотим достичь, используя обе тактики. И выделили такие, как: общая ответственность команды и каждого ее члена за результат, эффективность решений, баланс («мир с самим собой»). С другой стороны осознали риски неумелого обращения с этой полярностью: конфликты, демотивация, снижение самооценки, низкий результат.

   Затем работали по этапам:
   Этап 1 – Определение эффективных и неэффективных сторон полярности («плюсы» и «минусы»).
   Этап 2 – Определение «ранних» сигналов тревоги на каждом полюсе.
   Этап 3 – Мозговой штурм – поиск наиболее эффективных путей создания синергии при управлении полярностью. Вырабатываем план по формуле: «сигнал» – «действие».


   Работа с полярностями очень эффективна, если «полярность» действительно «трогает» человека, волнует его. Тогда и осознание возможного баланса решений приносит облегчение и высвобождает энергию, которая раньше тратилась на метания между «или – или». Фактически сила разрушения меняет знак и становится созидательной. Человек осознает многоуровневую природу материи, в нашем примере – многоуровневость руководства: управление и лидерство. Одно не исключает, а дополняет другое, и дает тот самый синергический эффект!

   Самостоятельное упражнение: определите свою «полярность», крайности, к которым Вы склонны. Возможно, Вы найдете свой пример в списке парадоксов управления менеджеров Lego (см. выше). Воспользуйтесь моделью «управление полярностью», чтобы научиться находить свой баланс.
   Еще примеры дилемм в бизнесе: процессы – результаты, личный вклад – вклад команды, логика – интуиция (при принятии решений), централизация – децентрализация, стабильность – изменения, новации.

   Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5035.php

   Глава 4. О пользе раздражения
   Теги: перфекционизм | максимализм | раздражение | нетерпимость

   «Все, что раздражает в других, может вести к пониманию себя».
К.Г. Юнг
   Эта глава будет полезна, если:
   Вас часто раздражают другие, не похожие на Вас люди Вы страдаете комплексом перфекциониста, максималиста Вы чувствуете или знаете, что «застряли» в своем развитии

   За последние пару недель несколько раз встретилась с явлением, которое для себя назвала «разноуровневая тренировка», и задумалась о ее преимуществах и недостатках.
   Поясню, что под такой тренировкой я имею в виду участие в одном тренинге или семинаре людей, во-первых, разного статуса.
   Из одной организации эти люди или из разных, в принципе, не важно. Под статусом здесь, прежде всего, подразумеваю должность (директор – заместитель директора или менеджер), возраст и время работы в организации, если говорить о тренинге корпоративном.
   Во-вторых, люди отличаются уровнем знаний, навыков, полученных до встречи на одном тренинге.
   Все занятия, о которых я здесь пишу, напрямую связаны с развитием персональных компетенций через групповую и командную работу:
   обучение региональных директоров крупной ресторанной сети коучингу, как стилю руководства, сессия организационного развития HR-департамента, семинар для руководящего состава центрального офиса многотысячной компании, целью которого было выявление их отношения к управлению персоналом в качестве основной менеджерской функции в условиях централизации, дискуссионный клуб менеджеров и предпринимателей, обсуждавших за чашкой чая различные практические способы повышения личной эффективности, представленные спикерами – тренерами и коучами.
   Что бросается в глаза? Если одним словом – нетерпимость. И еще одним – поверхностность. А если многими, то: зацикленность на себе любимом или любимой, перфекционизм, максимализм, страх совершить ошибку, радость чужих поражений, абсолютная глухота к окружающим, отрицание всего, что не вписывается в собственную картину мира. Жажда получить как можно больше информации, инструментов и сложить их по большей части ненужным грузом в свои сундуки. Чтобы было.
   Сейчас эта реакция меня не раздражает, скорее удивляет. Я говорю сейчас, потому что пару лет назад также была возмущена пестротой с точки зрения образования, карьерных достижений, уровня доходов и прочих цензов группы, в которой обучалась …коучингу. А еще я громко возмущалась тому, как можно эффективно чему-то научиться в группе под 30 человек! После первого же дня занятий мне стало ясно, в чем фишка.
   Гордыня – не просто грех, это еще и ужасный тормоз для развития! Окружая себя исключительно себе подобными, мы перестаем видеть мир в его разнообразии, слышать другие слова, ощущать другие материи. Именно через других, отличных от себя людей, мы можем получить более полную картину мира и, что самое главное, смотрясь в них, как в зеркало, мы можем лучше разглядеть самих себя. Увидеть себя глазами других, сравнить разные реальности и получить миллион новых идей можно только через открытое доверительное и уважительное общение с непохожими на тебя.

   Вопросы, которые могут помочь конвертировать раздражение в русло развития:
   Что именно раздражает Вас в человеке, ситуации?
   О чем «говорит» это раздражение? О чем оно «сигналит»?
   Если речь идет о каком-то раздражающем Вас поведении человека, например, необязательности, какие выгоды может нести такое отношение Вам? Другому человеку?
   Если предыдущий вопрос поставил Вас в тупик, подумайте, с чем в природе можно сравнить «необязательность»? Какие положительные свойства этого природного явления или объекта природы Вы знаете? Подсказка: необязательность можно сравнить с неустойчивостью погоды. Что хорошего в неустойчивой погоде? Она не позволяет нам расслабиться, учит быть начеку, брать зонтик, например. Вывод, если Вы будете иногда не обязательны, то Ваши коллеги смогут быть более ответственными, инициативными, будут меньше расслабляться.

   P.S. Пробуйте действия, которые Вы «открыли» путем собственных наблюдений и размышлений. Не полагайтесь на чужие примеры, они, скорее всего, не будут «работать». Ведите небольшой дневник наблюдений, как меняетесь Вы, как меняется Ваше окружение. Удачи!

   Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5278.php

   Глава 5. Нарушение правил: верный путь к хаосу или к успешным изменениям?
   Теги: правила |соблюдение и нарушение правил| контроль| порядок| хаос | ресурсы для изменений

   Читайте эту главу, если:
   Ваша компания слишком «заорганизована», и это явно мешает достижению актуальных задач
   Вас интересуют такие вопросы, как:
   готовы ли Вы, особенно, если Вы руководитель, к «нарушению правил» в компании?
   Нужно ли давать разрешение на «нарушение правил»?
   Как предотвратить хаос и управлять процессом «нарушения правил»?
   Нужно ли закреплять формально новые правила?

   Обобщая опыт работы на различных корпоративных проектах, касающихся изменений в организациях, я прихожу к выводу, что очень часто речь идет о нарушении правил. Гласных или негласных, писаных или нет. И в этой связи возникает немало вопросов, как у инициаторов таких изменений, так и у тех, на кого они направлены.
   Возьмем один из примеров для наглядности. В ресторанной сети колоссальная текучесть кадров среди рядовых сотрудников: официантов, барменов, поваров и т. д. В принципе, высокая текучесть рядовых кадров – норма для этой сферы бизнеса. Но речь идет о проблеме, которая не просто препятствует развитию бизнеса, но и не позволяет нормально работать каждый день. Проблема системная и требует одновременного решения различных задач: выравнивания уровня зарплат относительно рынка, продуманной системы найма и адаптации, программ развития кадрового резерва и др. Рядовой персонал сравнивают с фундаментом, на котором стоит все бизнес-здание компании. Нетрудно догадаться, что ждет здание, если фундамент постоянно рассыпается.
   При ближайшем рассмотрении видно, что очень многое зависит от отношения директоров ресторанов к программе удержания рядового персонала, их ответственности, заинтересованности в успехе такой программы. На сегодня об этой ответственности много говорят, но на деле директора занимают пассивную позицию. С одной стороны они испытывают немалый стресс от постоянной смены персонала, уровня его профессиональной подготовки, да и просто количества. С другой, – привыкнув за годы работы к устоявшимся правилам и стандартам, спускавшимся от управляющей компании, им необычайно трудно, да возможно и невыгодно проявить активность и самостоятельность. Ведь тем самым, они могут пойти в разрез с существующими правилами. Кроме того, сегодня руководство понимает, что им тяжело, и эта позиция «жертвы» устраивает многих директоров.
   Вернемся к нарушению правил. Первый вопрос, который возникает, готово ли руководство компании к тому, что директора будут активны? На словах слышно отчетливое «Да». Но за этим ответом следует целый список ограничений, который можно озаглавить словом «Контроль». В жестко регламентируемой среде при постоянном контроле сверху, инновациям сложно даже зародиться, не то, что развиваться в полный рост. Мне представляется, что процесс «нарушения правил» должен начинаться именно с отношений между инициаторами изменений и их прямыми подчиненными. Может быть, нужно поставить ясные задачи по удержанию персонала (четко определить «Что»), и снизить контроль за выбором средств (оставить поле деятельности для «Как»). Заменив жесткий контроль, отбивающий охоту к самостоятельности, на мониторинг и обсуждение более и менее успешных способов решения задач, можно создать пространство для более продуктивного и уважительного сотрудничества.
   Второй вопрос, – нужно ли давать разрешение на нарушение правил? Если да, – кто и когда должен давать такое разрешение? Я рискну предположить, что в строго регламентированной компании, организованной по принципу армии, официальное разрешение действовать против устава будет воспринято любым здравомыслящим человеком, по крайней мере, с непониманием. В худшем случае с опаской: «Что-то не так!». Я думаю, что культура инноваций, включающая нарушение старых правил, не может быть назначена и внедрена в определенные сроки. Это процесс, и довольно длительный. Не избежать сопротивления и боли. Именно через поддержку инициативы и личной ответственности подчиненных руководители дадут им знать, что согласны с новым положением дел.

   Третий вопрос, – к каким результатам может привести нарушение правил? Как предотвратить хаос, революцию? Как управлять этим процессом? Нужно заметить, что успешные изменения, и связанные с ними нарушения правил происходят не ради процесса, а ради ясных и довольно конкретных целей. Это первый и обязательный «маяк» в море новаций. И эти цели должны быть отчетливо видны со всех уровней организации. Камертоном любых нарушений правил должны быть высшие ценности компании, транслируемые также на всех уровнях. Например, если профессионализм является одной из важнейших ценностей компании, ни одно нарушение старых правил не будет приводить к снижению профессионального уровня обслуживания или приготовления блюд в ресторане.
   И еще один вопрос, – нужно ли формально закреплять новые правила? Так как любая система стремится к равновесию, рано или поздно новые правила будут сформированы. Мне кажется, что в начале формализация не так важна, как проживание этих новых правил на практике и внутренний PR успешной практики, любые формы их открытого обсуждения. Каждое новое правило со временем устаревает, и его жесткая формализация может вернуть нас к началу пройденного пути. Если на «размораживание» уходит так много времени и сил, может быть, не стоит увлекаться замороженными продуктами?

   Вопросы «на подумать»:
   Разрешены ли в Вашей компании «нарушения правил»? Как это проявляется? Как это можно наблюдать? Как это влияет на результативность работы компании?
   Что контролирует руководство в Вашей компании? Цели? Способы достижения целей? Как это помогает и мешает развитию компании и решению ее актуальных задач?
   Когда в Вашей компании контроль полезен? Когда в Вашей компании есть смысл «нарушать правила»? Кто об этом знает в компании?

   Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5421.php
Чтение онлайн



1 [2] 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация