А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Блестящая презентация. Как завоевать аудиторию" (страница 10)

   Дух мозгового штурма

   В процессе мозгового штурма должно доминировать правое полушарие. Помните, что деловые люди в большинстве своем склонны к «левополушарной» деятельности, что обусловлено образованием и привычкой всегда руководствоваться логикой, причинно-следственными связями, правилами. Научитесь подавлять эту склонность во время мозгового штурма. Избегайте искушения четко формулировать мысли. Если вы увязнете, подбирая верные слова, свободный поток свежих идей будет прерван. Поначалу сложно избегать стремления к совершенству формулировок, но вы сами заметите, какую свободу дает избавление от этой привычки.
   Помните: в мозговом штурме нет плохих идей. Не цензурируйте поток сознания. Человек, идею которого отвергли, скорее всего, почувствует отпор и уже менее охотно будет предлагать новые идеи. Когда кто-либо упоминает новую идею, отметьте ее где-нибудь на доске, даже если другим она кажется банальной или неуместной. Даже ненужная на первый взгляд идея может принести пользу, ведь она запросто натолкнет кого-нибудь на мысль, которая окажется важной. Фиксируйте все. Пусть вас не беспокоит обилие информации: не все из того, что написано на доске, попадет в вашу презентацию. Считайте все идеи, возникающие во время мозгового штурма, кандидатами, а не финалистами. Разгрузку данных самое время проводить в ходе подготовки, а не во время презентации!
...
   Считайте все идеи, возникающие во время мозгового штурма, кандидатами, а не финалистами.
   Не позволяйте себе думать о структуре, последовательности, иерархии. Если вдруг, в то время как всплывают другие идеи, вы поймали себя на мысли: «Вот к этому вопросу нужно обратиться в начале» или «На этой идее неплохо было бы закончить презентацию», считайте, что вы одновременно пытаетесь гладить живот и хлопать себя по голове. В процессе структурирования вы начинаете мыслить линейно и переключаетесь на поиски очередности, порядка, а это функции левого полушария. О структуре подумаете позже. Помните: сначала фокусировка, затем поток.
   Дайте себе достаточно времени на разгрузку данных. Не откладывайте маркер при возникновении первой паузы в обсуждении. Скорее всего, это просто короткая «ментальная передышка». Как правило, на протяжении одной сессии мозгового штурма бывает два или три «ложных финиша», за каждым из которых следует очередной всплеск новых идей, и только потом у группы по-настоящему истощаются запасы информации и мыслей.
   Когда процесс действительно завершится, будет исписана вся доска. На этом этапе группа сможет увидеть все элементы вашей истории, все идеи-кандидаты, выставленные на обозрение для дальнейшего исследования и упорядочивания.
   Если описание всего процесса или его части показалось вам знакомым, так и должно быть: это основа метода, который многие бизнесмены используют в процессе стратегического планирования, развития продукта или решения проблем. Но ведь именно об этом нередко идет речь в презентации. Так почему не использовать такой же способ?
   Одно из преимуществ мозгового штурма заключается в том, что он дает панорамный вид. Это все равно, что рассыпать все детали детского велосипеда, прежде чем приступить к его сборке по очень сложной инструкции. Подобным же образом шеф-повар раскладывает все ингредиенты весьма замысловатого блюда, прежде чем начать его готовить. Имея перед глазами все потенциальные «ингредиенты» презентации, вы получаете к ним быстрый доступ и можете управлять всеми своими идеями.
   Сравните такой подход с линейным «левополушарным» процессом разработки презентации. Как правило, он начинается с проектирования слайда № 1: «Итак, сначала мы расскажем о миссии нашей компании». Затем идет слайд № 2: «А теперь поговорим о руководящем составе», слайд № 3: «Теперь рыночная статистика» и так далее. Проблема данного подхода заключается в том, что вы концентрируетесь поочередно на каждом слайде, который фактически закрывает собой предыдущий. В результате вы рассматриваете лишь по одной концепции за один раз. Вы никогда не видите всю картину, следовательно, никогда не видите все компоненты, объединенные в несколько ключевых высокоуровневых модулей.
   Процесс мозгового штурма, в свою очередь, строится по алгоритму работы правого полушария. Благодаря этому идеи всплывают в случайном, нелинейном порядке, гарантируя тем самым, что каждая релевантная концепция (так же как и нерелевантная) займет свое место на доске. Впоследствии вы задействуете левое полушарие, чтобы упорядочить сгенерированный вами «сырой» материал.

   «Римские колонны»: метод кластеризации

   В процессе мозгового штурма возникает масса идей, разных по важности и не имеющих зависимости друг от друга. Первый шаг к приведению этого хаоса в организованную, четко сфокусированную презентацию позволяет сделать так называемый метод кластеризации.
   В действительности мы уже в некотором роде применяли этот метод. В предыдущем примере каждый раз, дополняя концепцию новыми идеями, мы рисовали на доске группу связанных кругов, которые и создавали кластер. Эти кластеры отражали естественные взаимосвязи между идеями, возникающими во время мозгового штурма, – между материнскими и дочерними идеями.
   Кластеризация – необходимый метод, позволяющий организовывать сложный материал для представления аудитории. Это давняя концепция, восходящая к искусству ораторов Древней Греции и Рима.
   Есть история, возможно апокрифичная, о римском ораторе, который славился своей феноменальной памятью (возможно, речь о Цицероне, хотя документально это подтвердить сложно). Оратор нередко часами выступал на римском форуме экспромтом, безо всяких заметок. Его секрет заключался в технике запоминания, которую применяют и по сей день. Представим, какой диалог он вел с любопытным почитателем своего таланта: «Ты спрашивал меня, как мне удается говорить связно и вразумительно, не заглядывая в записи? Заметил ли ты, как я ходил сегодня по форуму, держа свою речь?». – «Как же, заметил. Но я рассудил, что ходишь ты так, чтобы обращаться и к тем зрителям, что сидят по сторонам». – «Отчасти, – ответил оратор. – Но тому есть и более важная причина. Расхаживая туда-сюда по краю форума, я поочередно останавливаюсь у шести мраморных колонн. Эти колонны – мои памятки. Каждая из них напоминает мне об одной группе идей. Итак, вместо того чтобы запоминать дюжины конкретных деталей, я должен вспомнить только шесть ключевых идей. Каждая из этих идей вызывает в памяти подробности, к ней относящиеся».
   На самом ли деле Цицерон применял этот метод две тысячи лет назад? Никто не знает наверняка. Но сегодня я побуждаю своих клиентов использовать эту технику для дистилляции идей во время подготовки презентации. Кластеризация позволяет вам свести 40–50 идей, перечисленных на доске, к 5–6 «римским колоннам», ключевым концепциям, постулатам, которые организуют все остальное. Благодаря кластеризации вам не нужно будет систематизировать массу идей на низшем уровне – вы сумеете организовать и упорядочить их на уровне более высоком.
   Если вы посмотрите на доску, пестрящую идеями, вы заметите, как из хаоса возникают ключевые кластеры. Возьмите маркер нового цвета, чтобы выделить наиболее важные из них. Эти так называемые материнские идеи визуально выделяются из массы других, как показано на рис. 3.4.
   Пока группа работает над выявлением кластеров, вы, вероятно, заметите связи, которые раньше не приходили вам на ум. Отлично! Просто проведите линии, где необходимо, или, если нужно, сотрите и нарисуйте круги и линии заново. Возможно, вам захочется поменять концепции местами: «Как, по-вашему, мысль о меняющейся демографии нашего рынка принадлежит к группе “Ключевые тенденции” или “Потенциал сбыта”?», «Как насчет того, чтобы связать “Снижение себестоимости” не с “Уникальными свойствами продукта”, а с “Выгодами для покупателей”?». Не проблема – перемещайте «дочерние» идеи и соединяйте их с соответствующими «материнскими».

   Рис. 3.4. Материнские и дочерние идеи

   Если кажется, что какая-либо идея не связана ни с одной из «римских колонн», самое время спросить себя, а так ли она существенна и необходима? Возможно, такие идеи вовсе не должны фигурировать и звучать в конечной презентации. Если же вам в голову приходят новые мысли, которые следует в нее включить, просто добавляйте их. Все это – часть процесса.
   Как видите, с кластеризации начинается процесс организации и упорядочивания презентации. После того как вы намеренно сдерживали активность левого полушария, пришла пора его задействовать по полной.

   «Шлеп» и шлифовка

   Быть может, вас прельщает мысль сократить процесс, перепрыгнув через этап мозгового штурма. «Отчего не начать с кластеризации ключевых идей? Я наверняка могу сесть и составить список из пяти основных пунктов, на которых нам нужно сделать особый акцент. Так мы сэкономим время». Это говорит ваше левое полушарие. Оно хочет избежать беспорядочного неконтролируемого процесса свободных ассоциаций. Но человеческий разум так не работает.
   Начинать нужно с высвобождения и отдачи – «шлеп!» – идей в любом порядке, в свободной форме, с настоящей разгрузки данных. Организуете вы их позже, потом отшлифуете в слова, предложения, параграфы и, наконец, в слайды. Этот процесс я называю «шлеп» и шлифовка.
   Проработав немало лет в СМИ, я узнал, что большинство профессиональных писателей – романистов, журналистов, драматургов, технических специалистов, историков – используют именно этот прием. Ни один из них не напишет ни одной страницы текста без предварительного исследования, без вынашивания идеи, без составления массы заметок. Свои мысли они могут фиксировать на самоклеящихся цветных листочках, замусоленных карточках, да на любых листках бумаги. Эти заметки и есть их разгрузка данных.
   Бизнесмены, люди, ориентированные на результат, к сожалению, не используют такой метод, готовя презентацию или, допустим, речь, доклад, служебную записку. Так они привыкли думать: переходи к конечному пункту как можно быстрее. Находи кратчайшее расстояние между двумя точками. Они полагают: чтобы быстрее всего подготовить презентацию, нужно просто начать писать. Логично, не правда ли? Да, но неверно.
   Следующая история наглядно демонстрирует, каких ловушек позволяет избежать метод «“шлеп” и шлифовка».
   Джуди Тарабини (теперь Макналти) была вице-президентом технологического объединения Hill и агентства по связям с общественностью Knowlton, когда Бен Роузен, продолжая, как обещал, способствовать развитию моего бизнеса, представил меня компании. После того как я успешно провел программу для одного из клиентов Джуди, она стала регулярно приглашать меня для работы с другими.
   В 1993 году Джуди перешла в отдел корпоративной коммуникации Adobe Systems. Совсем скоро она предложила мне сотрудничество с Adobe. Ей предстояла критически важная презентация на высшем уровне: Adobe собиралась представить свой программный продукт Acrobat, и в мероприятии планировал участвовать весь высший руководящий состав. Джуди так хорошо относилась к моей программе, что убедила весь высший менеджмент компании, включая председателя и главного исполнительного директора Джона Уорнока и партнера-сооснователя Чака Гешке, принять участие в разработке презентации.
   Как обычно, мы начали с чистого листа. Я подошел к безупречно чистой белой доске в богато оборудованном конференц-зале Adobe, что располагался в совершенно новой тогда штаб-квартире организации в Маунтин-Вью. (Позже они переехали в еще более новый и современный центр в Сан-Хосе.)
   Мы приступили к работе. Начали с пункта Б, затем перешли к АВТЧ, а после занялись мозговым штурмом. Пока эти очень умные и энергичные люди изливали свои мысли, я изо всех сил спешил записывать их на доске. У нас получилось много кластеров: график массового выпуска Acrobat, дистрибутивный план, партнеры Acrobat, преимущества продукта, рынок и многое другое. Прошло совсем немного времени, а вся доска уже была исписана.
   Затем наступила пауза. Я оглядел комнату и сказал: «Пожалуйста, посмотрите на все кластеры на доске. Скажите, нужно ли нам поменять какие-либо идеи, переместить их или, может быть, мы что-то пропустили».
   Стало тихо – все погрузились в размышления. И вдруг тишину разорвал резкий звук – хлоп! Это Чак Гешке хлопнул себя ладонью по лбу. Затем он смущенно прыснул и сказал: «Мы не упомянули, что вообще делает Acrobat!»
   Звучит странно? Конечно. Но такое случается сплошь и рядом. Вы настолько срастаетесь с собственным бизнесом, что нередко воспринимаете его ключевые идеи как нечто само собой разумеющееся, не придаете значения или забываете о концепциях, которые для вас естественны как воздух, но аудитории совершенно незнакомы. В этом и заключается важнейшая причина, по которой никогда не стоит пытаться обойти стороной процесс мозгового штурма и сразу приниматься за написание истории. Обязательно убедитесь в том, что все (именно все), что может иметь отношение к истории, всплыло на поверхность в процессе обсуждения. Если вы осознаете, что упустили что-то важное, за пять минут до начала презентации, может быть слишком поздно!
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 [10] 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация