А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть" (страница 20)

   Домашнее задание № 10

   1. На основе разработанных ранее схем главного и вспомогательных бизнес-процессов определите состав необходимых работ, требуемое количество персонала и их основные обязанности.
   2. Подумайте, какие бизнес-процессы и функции можно отдать сторонним организациям. Узнайте стоимость таких услуг на рынке.
   3. Подумайте, какие свои функции вы можете делегировать своим подчиненным, а также продумайте систему контроля и ответственности за их выполнение.

   Шаг 2. Выбираем критерии оценки и показатели работы фирмы, персонала и периодичность контроля

   План действий:
   1. Разрабатываем и рассчитываем ключевые показатели всех бизнес-процессов:
   ♦ общие для фирмы – вал за месяц, чистая прибыль за месяц;
   ♦ наем и обучение – количество собеседований, количество стажеров на обучении и приступивших к работе, количество тем обучения, скорость подготовки стажеров, количество результативных стажеров;
   ♦ активные продажи – количество районов и менеджеров, недельный и месячный вал по менеджерам, количество «холодных» звонков, количество назначенных и проведенных встреч и их результаты за день, неделю, количество ключевых клиентов, величина средней продажи, «срок жизни» клиента, количество транзакций с клиентом;
   ♦ распространение тиража – скорость, качество;
   ♦ документы и отчетность – количество документов с замечаниями и ошибками, сроки сдачи документов менеджерами и бухгалтером;
   ♦ выполнение обязательств – сроков по договорам, количество ошибок в рекламных блоках, количество претензий рекламодателей.
   2. Определяем ответственных за эти показатели лиц: кураторы, начальник отдела продаж, бухгалтер, секретарь, менеджеры, начальник службы распространения, директора сторонних организаций.
   3. Определяем периодичность контроля показателей работы фирмы – день, неделя, месяц.
   Мы должны разработать и рассчитать ключевые показатели всех наших бизнес-процессов. Желательно отталкиваться от схемы главного бизнес-процесса и понимать, какими показателями оценить работу той или иной коммерческой структуры. Например, для нашего проекта «Единая скидочная карта “Полезные телефоны”» работу рекламной фирмы можно оценить следующими показателями:
   • вал по району, т. е. количество денег, которое собирается с рекламодателей для выпуска рекламного носителя (карты «Полезные телефоны») по тому или иному району города;
   • применительно к показателям за календарный месяц – вал всей фирмы за месяц, или чистая прибыль за месяц.
   Такую работу, как наем и обучение менеджеров продаж, можно оценивать по количеству проведенных собеседований за неделю и за месяц, количеству стажеров на обучении и отдельно – по количеству стажеров, приступивших к работе, количеству работающих менеджеров продаж, количеству тем обучения или количеству тех навыков, которыми кураторы прокачивают ваших менеджеров продаж.
   Можно оценить скорость подготовки стажеров, т. е. сколько дней проходит между появлением новичка и моментом, когда этот человек уже приступает к самостоятельной работе.
   Количество результативных стажеров тоже можно посчитать. Например, из 10 пришедших стажеров отобрали только 5 человек, которые и остались работать. Эти показатели нужны для того, чтобы в дальнейшем знать, сколько потребуется провести собеседований и сколько денег вложить в рекламу ваших вакансий, чтобы нанимать нужное количество стажеров и конвертировать их впоследствии в нужное количество менеджеров продаж для обеспечения нужного объема продаж.
   Активные продажи можно оценить, например, в рамках проекта «Полезные телефоны», по количеству районов или по количеству менеджеров, которые у вас работают за единицу времени.
   Результативность ваших менеджеров продаж можно оценить через недельный и месячный вал по менеджерам продаж.
   По числу «холодных» звонков, назначенных и проведенных встреч, т. е. количеству переговоров и их результатов за один день, неделю, месяц, мы оценим производительность ваших стажеров и менеджеров. Этот показатель особенно важен для стажеров и нерезультативных менеджеров. С его помощью можно понять, где слабое место в их работе, где они недорабатывают.
   Количество ключевых клиентов вашей фирмы, количество постоянных клиентов, величина средней продажи фирмы, «срок жизни» клиента, количество транзакций с одним клиентом, ассортимент ваших услуг – все это те показатели, которыми можно оценить активные или какие-либо другие продажи. Увеличение каждого из этих показателей ведет к увеличению всех продаж и в конечном итоге к увеличению прибыли вашей фирмы.
   Работы по распространению рекламной продукции или по монтажу рекламных конструкций можно оценить таким показателем, как скорость (выполнения работ по распространению или монтажу), качество (распространения или монтажа – по результатам проверок работ).
   Правильность оформления документов и сдачу отчетности можно оценить, например, по количеству документов с выявленными замечаниями и ошибками, по выполнению сроков сдачи отчетности и документов менеджерами продаж. Опираясь на все показатели, можно премировать или, наоборот, штрафовать вашего бухгалтера или менеджера продаж.
   Общее выполнение обязательств по договорам может быть оценено по фактам срыва по вашей вине сроков закрытия районов, сроков, оговоренных в договоре, количеству ошибок в макетах рекламных носителей, количеству претензий от рекламодателей. Все эти цифры показывают качество выполнения вашей фирмой работ, сроки выполнения ваших обязательств. По этим значениям также можно премировать или наказывать людей и выявлять виновных в этих срывах и ошибках.
   Нужно определить ответственных лиц за все эти показатели. Естественно, о том, кто за какой показатель отвечает, должны знать не только вы, но и само должностное лицо, поэтому все это следует прописать в должностных инструкциях.
   Итак, ответственность за все эти показатели должна быть переложена вами на ваших кураторов или начальников отдела продаж, на бухгалтера, на офис-менеджера, на секретаря, на менеджеров, на начальников службы распространения либо на директора сторонней организации, который выполняет функции по аутсорсингу.
   Следующим шагом мы определяем периодичность контроля показателей работы фирмы. Какие-то показатели должен контролировать ваш заместитель, какие-то – кураторы, начальник отдела продаж, а какие-то показатели вы контролируете лично. Контроль может осуществляться с периодичностью как в один календарный день, так и в неделю, и в месяц. Удобнее всего осуществлять контроль работы за неделю и за месяц.
   При контроле стажеров, менеджеров продаж, особенно в начале работы, очень удобны показатели за день.
   Как мы знаем, чтобы чем-то управлять, нужно это контролировать. Если на человека возложена ответственность за тот или иной показатель, то он должен иметь понимание того, чем этот показатель измеряется, в чем показатель от него зависим. Если показатель зависим не только от менеджера, то будет сложно возложить ответственность за этот показатель на него одного. Тогда придется делить ответственность с другими лицами, также влияющими на соответствующий показатель.

   Шаг 3. Разрабатываем формы и методы отчетности и мотивации персонала. Сроки отчетности и ответственность за срыв сроков

   План действий:
   1. Определяем основные требования к стажерам, менеджерам, кураторам и/или начальнику отдела продаж по выполнению заданных показателей работы фирмы.
   Исходя из накопленного опыта рассчитываем средние – плановые показатели работы каждого должностного лица (минимум – норма).
   2. Пишем должностные инструкции для стажеров, менеджеров, кураторов, начальника отдела продаж, начальника службы распространения, лиц, ответственных за наем и обучение персонала. При этом мы описываем их:
   ♦ выполняемые функции;
   ♦ требования;
   ♦ контролируемые показатели их работы;
   ♦ сроки, форму отчетности и процедуру ее предоставления;
   ♦ ответственность, штрафы и поощрения, применяемые к ним;
   ♦ рамки самостоятельного принятия решения;
   ♦ подчиненность – кому они конкретно подчиняются, а кто и в каких случаях подчиняется им.
   3. Определяем основные требования к секретарю и бухгалтеру. Пишем должностные инструкции для секретаря (по приему звонков) и для бухгалтера. Для этого смотрите пункт выше. При этом я советую предусмотреть соответствующие виды отчетов для них исходя из их функций. Например:
   ♦ по входящим звонкам;
   ♦ по срокам сдачи отчетности менеджеров и фирмы;
   ♦ по приему и расходованию денежных средств фирмы (наличных и безналичных);
   4. Выбираем используемые формы мотивации персонала в достижении лучших показателей их работы, например:
   ♦ выдача премий, наложение штрафов, награждение ценными подарками;
   ♦ награждение грамотами, вывешивание на доску почета, предоставление каких-либо льгот;
   ♦ огласка результатов соревнования на собраниях;
   ♦ показательное увольнение слабых сотрудников.
   5. Выбираем формы и методы текущего контроля показателей работы персонала. При этом отчеты вам могут предоставляться в бумажной или электронной форме. Проверять их вы можете сами путем выборочной или тотальной проверки или поручить это другим должностным лицам.
   6. Составляем список требований к сторонним организациям для передачи им процессов и функций на аутсорсинг.
   7. Разрабатываем и согласовываем договоры со сторонними организациями.
   Теперь пройдемся с вами по пунктам.
   Мы должны определить основные требования к каждому должностному лицу. Естественно, что основные требования должны предъявляться как к стажерам, так и к уже работающим менеджерам продаж, кураторам, начальнику отдела продаж. Эти требования касаются выполнения заданных показателей работы, поскольку для вас важен конечный результат. Важно знать не то, сколько времени сотрудник «гонял чаи», а то, достиг ли он тех показателей за месяц, которые вы от него ждали.
   Чтобы эти показатели планировать и оценивать, у вас должен быть какой-то опыт, поэтому я рекомендую вам самому поучаствовать во всех бизнес-процессах, чтобы примерно знать их трудоемкость, производительность одного человека. Исходя из накопленного опыта можно рассчитывать средние показатели, плановые показатели работы каждого человека и работы каждого ответственного за них.
   Должностные инструкции для всех сотрудников фирмы пишите сами. В них должны быть отражены:
   • функции должностного лица, за выполнение которых он отвечает лично;
   • требования, которые вы предъявляете к его работе, контролируемые показатели, которыми измеряется качество его работы, сроки и формы подачи отчетности по его работе (например, менеджеры продаж должны в понедельник предоставить отчет о каждом дне проделанной работы по количеству проведенных «холодных» звонков, по количеству проведенных переговоров и по их результативности, т. е. по количеству заключенных договоров);
   • ответственность за плохое выполнение работ, либо за срыв выполнения работ, либо за невыполнение ожидаемых показателей, а также штрафы и поощрения, которые вы применяете к этому должностному лицу.
   Желательно в должностных инструкциях оговорить также возможность самостоятельного принятия решений этим должностным лицом, чтобы он не отвлекал вас по каждому возникающему вопросу, по каждой возникающей проблеме. Можно обговорить и подчиненность, тогда человек будет знать, кто его контролирует и кому он сдает всю отчетность.
   Теперь определим основные требования к секретарю и бухгалтеру. Пишем должностные инструкции для секретаря по приему звонков и для бухгалтера. Если у вас есть офис-менеджер или секретарь, который принимает входящие звонки, то желательно, чтобы он вел учет этих звонков и также предоставлял отчетность. Отчетность по входящим звонкам, по каким-либо входящим документам, которые приходят вам, например, по электронной почте, отчетность по срокам сдачи тех или иных документов или по срокам сдачи отчетности контролируемых лиц (например, менеджеров продаж), отчетность по проверке входящей и исходящей документации, отчетность за прием и расходы денежных средств, как наличных так и безналичных, – все это должен сдавать ваш бухгалтер.
   Далее мы выбираем форму мотивации вашего персонала для достижения лучших показателей. Это могут быть денежная мотивация, поощрение в виде прибавки к зарплате, премии, штрафы либо какие-то ценные подарки. Это могут быть вывешивание фотографий на доску почета либо какие-то дополнительные льготы. Хорошо работает такая мотивация, как огласка результатов, которых человек достиг, на общих собраниях. Тот же инструмент – использование психокомплексов людей – применяется в продажах.
   Кроме того, вы можете проводить конкурсы на лучшие результаты среди персонала. Хорошо работает как мотивация еще один прием – увольнение самых слабых сотрудников. Например, набираете 5 стажеров и говорите им, что через месяц из них останется только один или что через месяц будет уволен самый слабый. Если они хотят работать, они будут работать так, чтобы не оказаться в числе уволенных.
   Выбираем методы текущего контроля. Контроль осуществляется с помощью бумажных или электронных отчетов. Для изготовления бумажных отчетов я рекомендую распечатывать бланки по определенной форме, которую нужно заранее придумать – свою для каждой категории подотчетных лиц. Эти бланки они заполняют в компьютере или ручкой на бумаге и к заранее заданному сроку сдают тому лицу, которое их будет контролировать.
   Вы можете лично проверять какую-то часть документации фирмы, чтобы все сотрудники, вплоть до главного бухгалтера или непосредственного заместителя, знали, что над ними также осуществляется контроль. Бесконтрольных людей быть не должно, чтобы персонал не расслаблялся.
   Для аутсорсинга нужно составить список требований к качеству работ. Для того чтобы передать им какие-то процессы, мы должны разработать и согласовать с ними договор по выполнению этих работ. В договоре все должно быть прописано однозначно, чтобы мы смогли всегда спросить с них за выполнение договоренностей, за сроки.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 [20] 21 22 23 24 25

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация