А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Интенсивная подготовка менеджера" (страница 26)

   12. Деловая игра «Мозговой штурм»

   Для проведения игры можно использовать информацию, представленную в главе 2 (раздел «Образ идеального менеджера»).
   Процедура игры. Ведущий раздает участникам листки бумаги, рассаживает всех так, чтобы им было легко общаться в случае необходимости. Лучший вариант – сесть в круг, чтобы можно было и писать, и общаться.
   Инструкция участникам. «Каков образ идеального руководителя в вашем представлении? Напишите на листках основные качества идеального руководителя, создайте его портрет, введите свои критерии идеального стиля управления. Характеристик руководителя или аргументов должно быть не менее семи».
   Для эффективной коллективной, а не только индивидуальной, работы ведущий зачитывает инструкцию проведения «мозгового штурма»:
   1. Критика исключается, отрицательные мнения необходимо сдерживать. Никто не должен критиковать чьи-либо идеи и предложения.
   2. Приветствуется свобода! Чем невероятнее идея, тем лучше. Легче будет потом отбросить любую абсурдную идею, чем заниматься обдумыванием. Не бойтесь записывать и потом говорить вслух все, что приходит вам в голову. Чем менее продумана идея, тем лучше! Это должно стимулировать количество и качество идей.
   3. Главное – количество идей, а не качество. Чем больше число идей, тем успешнее идет работа.
   4. Приветствуются комбинации и усовершенствования. Помимо генерирования собственных идей, думайте о том, каким образом могут быть улучшены предложения остальных, или как из нескольких идей создать одну – оптимальную. Комбинация и усовершенствование создают лучшую творческую обстановку.
   После записи идей участников обсуждаются качества «идеального руководителя». Вся группа должна принять участие в составлении списка идей и в обсуждении.
   Во время игры ведущий может упоминать о предшествующих группах, у которых это получалось лучше (или хуже). Оценочный знак таких высказываний зависит от активности и настроения участников.

   13. Деловая игра «Жесткий или мягкий руководитель»

   Перед проведением игры всем участникам предлагается пройти тест «Я – руководитель коллектива» (см. главу 2).
   Процедура игры. После самостоятельной обработки результатов теста и составления «решетки менеджера» (определения характерных типов управленческого поведения) участники разбиваются на две группы. Группа А – жесткие администраторы, для которых производственный результат – это главное, а человек, в лучшем случае – исполнитель, а по существу – никто. Группа Б – отзывчивые руководители, ограждающие коллектив от любых конфликтов, даже во вред производственным результатам.
   Участники, которых трудно отнести к той или иной группе, становятся наблюдателями – судьями. Таких должно быть не более пяти человек, их задача – оценивать игру (дискуссию).
   Группы рассаживаются за два отдельных стола, перед каждой из них ставится своя задача. Задача для группы А – подобрать пять аргументов в пользу жесткого управления. Задача для группы Б – придумать пять аргументов в пользу мягкого управления.
   Задача ведущего – стимулировать обе группы. После того как группы определятся со своими аргументами, им предлагается выбрать капитанов. В помещении должна быть доска, разделенная на две части, отведенные каждой из групп. Приглашенные к доске капитаны выписывают аргументы своих команд. Затем один капитан выдвигает аргумент, а другой вместе со своей командой его опровергает. Так капитаны по очереди доказывают преимущество своих позиций, а члены групп поддерживают их.
   В этой игре активизируется психологический механизм группового эгоизма. После того как группы «заходят в тупик», и обнаруживается бесполезность спора, им предлагаются противоположные задачи. Ведущий предлагает группе А подумать и выписать три аргумента в пользу мягкого, человечного управления, а группе Б – три аргумента в пользу жесткого управления. Когда группы будут готовы, процедура дискуссии повторяется.
   Рекомендуется вести видеозапись с последующей ее демонстрацией, анализом и обсуждением.

   14. Системный кибертренинг

   В 1966 году состоялся международный конгресс психологов, на котором я присутствовал, и на выставке психологических приборов раздавались маленькие брошюры с различными методами. Среди этого многообразия была маленькая статья на французском языке, где рассказывалось об одной детской игре. Это был лабиринт. Вокруг стола сидели дети, держались за веревочки и водили по столу какой-то предмет. То есть они вместе проходили лабиринт. А что такое лабиринт знают не только подопытные крысы, но и человек, прошедший жизненный путь. Но одно дело пройти лабиринт одному и другое, – сообща, как это было в «Трое в лодке не считая собаки». Эта мысль и натолкнула на создание кибернометра[38].
   Прежде всего, кибертренинг – это разновидность аппаратурнотехнического моделирования общения, совместной деятельности, эмпатии и т. д. Вначале подобные устройства были в единственном числе. И с их помощью изучалась всего одна группа от 2-х до 9-и человек. В одном случае пара работала на эмпатометре и изучалось сопереживание на субъективном и, главное, физическом уровне. В другом девять человек – спортсменов-гребцов – совместно работали в аритмическом режиме на одном из кибернометров, где лабиринт вращался вокруг своей оси. И к этому режиму работы команда должна подстраиваться.
   Был кибернометр «диспетчер – группа операторов». Там каждый из трех операторов определял буквы, а диспетчер складывал трехбуквенное слово, т. е. был организатором деятельности всех операторов. Задача, как и во всех других случаях такая: «как можно быстрее и точнее получить результат».
   В этом варианте был, конечно, элемент системности, т. к. складывалось слово, а слово, в отличие от буквы, имеет смысл, а смысл для человека – мера всех явлений внешнего и внутреннего мира. Правда, группа опять-таки была одна, хотя с распределением функций: «диспетчер – операторы».
   Осенью 2006 года случилось следующее. Один ученик изготовил три одинаковых кибернометра, другой проводил занятия со студентами. По какому принципу скомплектовать эти три группы? Решение пришло словно само собой, и помог в этом тест К. Томаса «Определение способов регулирования конфликтов». Этот тест выявляет следующие стили регулирования конфликтов: соперничество, приспособление и избегание. В результате одна группа была составлена из ориентированных на индивидуальную победу, другая группа – из коллективистов, а третья оказалась «избегающей» решения конфликтных задач.
   Первый день отрабатывали навыки работы на дорожках. Расчет на разное поведение напористых, кооператоров и пассива был правильный. Но картинка еще ярче заиграла, когда в каждой «банке» собрались подобные. Вот вам и индивидуальность в общении и совместной работе. Кстати, известен феномен пауков в банке: они в конечном итоге поедают друг друга и остается один «победитель». А что появилось у нас? Этот сюрприз запомнился надолго. Но это позже. Обратимся к объективным показателям счетчиков ошибок и времени.
   Напористые и коллективисты показали близкие, хорошие результаты. Почему же? Да просто пассив, он и в Африке, как говорят, пассив. Последнее понятно, здесь и индивидуальное и совместное равнодушие в работе и общении.
   Во второй день было «отгадывание» букв. Прежде всего, каждой группе было предложено начертить свое видение буквы «А», например. И что же? «Пауки» (так мы назвали напористых) и «мухи» (так окрестили пассивных) рисовали разнообразные контуры буквы «А», а «муравьи» (по аналогии – коллективисты) были единодушны в одинаковом видении этой буквы. Значит, предшествующий день не прошел даром. Более того, эта группа единственная из трех добросовестно выполнила домашнее задание: принесла отпечатанные результаты первого дня. «Пауки» и «мухи» пришли не в полном составе. У группы «пауков» отсутствовал один член команды первого дня. А у «мух» из четырех человек пришел только один, и их группу наполнили другим составом, «кто под руку подвернулся». «Муравьи» пришли в полном составе и демонстрировали свою солидарность не только в видении буквы «А», но и в решении задач шли на первом месте.
   Группы «пауков» и «муравьев» шли «ноздря в ноздрю», по первым двум буквам и вдруг… даже «мухи» (пассивные!) обходят их на повороте и устремляются за «муравьями». И хотя их догнать не могут, но все же! Получилось следующее: просто у «пауков» всего на всего отошел, как потом выяснилось, контакт. Они молча «жуют» поражение, но тихо, не обвиняя никого. Тем более экспериментатор объяснил им, что это они задели ногой шнур. На самом деле контакт был плохой объективно. А конфликт, как известно, замыкается либо на экспериментатора и его прибор, чаще всего (в этом единодушны все исследователи), либо друг на друга. «Пауки» оказались на высоте, и дух коллективизма победил «частнособственнический» инстинкт. Ну, тем более пострадало только их самолюбие в невольном соревновании – конкуренции. А как бы вели себя «муравьи» и «мухи» в этом случае?
   Главная задача кибертренинга нашла свое выражение в том, что при трех работающих (психологически разных по составу) группах одновременно проявилась и усилилась мотивация участников. Соревнование и конкуренция даже не заданные, а возникшие спонтанно, показывают насколько велико значение тех самых мотивов, которые дремлют в обычных условиях.
   Что это будет, когда конкуренты вынуждены сотрудничать? Что будет, если каждая группа из букв «сложит» слово, и перед всеми группами ставится задача: составить предложение и не простое, а поговорку, пословицу, девиз, афоризм, банальную таблицу умножения, или широко известные физико-математико-химические формулы и т. д. Тогда возникает другая модель общения, где кооперация, сотрудничество выгоднее конкуренции внутри группы.
   В группе, работающей с кибернометром, проявляется наша ответственность, ведь в одном случае надо тянуть и просить остальных помогать координировать движение, а в другом – брать на себя роль помогающего. И такая смена ролей возникает периодически и обусловлена положением «движка» на дорожке. Происходит постоянная смена ролей «лидер – ведомый». Если кто-то более активен, он берет на себя ответственность координации движения всей группы. Многое зависит от состояний включенности, а также от самочувствия, активности и настроения. Кому интересно, кого захватывает процесс, тот и становился лидером, тем более что лидер должен быть один.
   В конце 1970-х годов в звездном городке космонавты тренировались не только по медико-психологической программе, но и социально-психологической. Раздел социально-психологической программы предполагал использование кибертренинга для активизации состояния бодрствования групп космонавтов, работающих в режиме непрерывной многодневной деятельности. Поскольку хорошо известно, что суточный ритм организма человека указывает на снижение активности с 3–5 часов утра, космонавты в этот момент из всех видов операторской деятельности предпочитали кибертренинг.
   За счет активизации общения, необходимого для решения совместных задач, кибертренинг повышал эффективность в последующие часы работы в индивидуальном режиме. Именно ритуализирующее общение в кибертренингах способствует улучшению самочувствия, активности, настроения. А это – субъективнообъективный фактор производительности труда.
   В целом же, «кибертренинг успешного лидерства и менеджмента» показал свою эффективность не только с космонавтами, но и с летными экипажами, экипажами танкистов, операторами АЭС и других «социотехнических систем», команд спортсменов от гребцов-академистов до хоккеистов и футболистов.
   Разработка кибертренинга в настоящее время позволяет моделировать технологию, еще более адекватно отражающую не только менеджмент, но и экономическую и психологическую составляющую индивидуально-коллективной деятельности людей. В чем ее суть? Толчком к созданию этого варианта послужила дискуссия на кафедре психологии управления Северо-Западной академии государственной службы. Не секрет, что сейчас идет достаточно интенсивный обмен между вузами России и Китая. И вот ответная делегация из Китая в Санкт-Петербург преподнесла нам интересную тему. В частности автор этих строк обратился к переводчикам, чтобы попросить коллег из Китая представить себе некую прямую (континуальную) линию и с одной стороны обозначить индивидуализм протестантской Америки, а с другой – Китай. Ответ китайцев был прост: «Вы раньше были ближе к нам, а сейчас вы где?..» Мой вопрос так и повис в воздухе. Межкультурные связи, постоянно меняющиеся (не только из-за сближения народов, как мы видим) в бурное время информационных технологий, тоже войдут в практику кибертренингов.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 [26] 27 28

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация