А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 48)

   3. Система оплаты
   Бросается в глаза разница в доходах между немцами и русскими. При этом основная работа делается в России, что нарушает справедливость в оплате. Очень желательно дистанцию уменьшить, пусть будет зазор в 3–5 раз – наши поймут (возможно, это было одно из предложений Петрова, которое привело к немедленному увольнению).
   Российский персонал:
   • Переводчикам вводим сдельную оплату с гарантированным минимальным окладом. Тарифы будут соответствовать уровню сложности. Премирование по результатам квартала за своевременную сдачу безошибочных переводов. При допущении брака в работе – предупреждение, потом – перевод на более низкий уровень сложности, что ведет к понижению тарифов. При хорошей работе и высоких результатах аттестации последует присвоение повышенного уровня с соответствующим изменением тарифа оплаты. Сдельная система заинтересует работать много, а премия – качественно, прочие мотивы стимулируют работать стабильно хорошо и повышать свой профессиональный уровень.
   • Всем остальным – оклады плюс премия, зависящая от результатов деятельности сотрудника. Для определения размеров премии служба УЧР разработает систему оценки сотрудников. При этом программист будет получать оклад, близкий к оператору (а не в 2 раза больший, как следует из текста), так как ценность работы оператора в компании приуменьшать нельзя.
   • Директор также будет получать оклад и премию. При этом на первое время размер его премии будет зависеть от соотношения выработки и уровня качества. А при предоставлении определенных финансовых свобод премия должна зависеть и от соотношения затрат и выработки. Дальнейшее развитие компании прибавит к премии % от оборота.
   4. Решение об увольнении Петрова
   Думаю, Отто столкнулся с профессионалом, подсчитавшим и доказавшим, что работу компании в целом необходимо перестроить. При этом финансовые интересы собственника не страдают, но фонд заработной платы надо перераспределить, перенеся центр тяжести с немецкой на российскую сторону. Урезать немцев в пользу русских Отто, естественно, не согласился.
   Кроме того, 30-летний Отто – еще молодой человек по сравнению с опытным 48-летним Петровым. Можно предположить, что власть авторитета Петрова, предложившего построить системную работу московского офиса, не понравилась Отто, и в следующий раз он пригласит более молодого управляющего.
   При этом Отто, может быть, и осуществит что-либо из задуманного Петровым в московском офисе, поскольку рынок расставит все на свои места. Иначе следующий директор (как мы предполагаем, молодой аферист) уйдет от немцев вместе со всем офисом и осуществит описанные в настоящей работе мероприятия, посадив при этом в Германии своих продавцов услуг из числа эмигрантов.

   Нет пророка в своем отечестве?[22]

   Компания «ГеоЛогистике» стоит перед нелегким выбором. На момент, описанный в книге, сложилась весьма недвусмысленная ситуация с оценкой текущей деятельности отдела продаж в Санкт-Петербурге и дальнейшими перспективами его развития, но для решения этой задачи предполагается широкий спектр возможных решений.
   Прежде всего возможен вариант – оставить все как есть. Очевидно, что это самый невыгодный вариант для компании, поскольку он ведет к потере перспективной доли рынка в связи с неспособностью привлечь потенциальных клиентов.
   Следовательно, необходимо разобраться в причинах, для того чтобы выбрать оптимальный вариант.
   При анализе сложившейся ситуации в первую очередь необходимо обратить внимание на причины несоответствия структуры отдела продаж фирмы конъюнктуре рынка, которая заметно изменилась с момента начала операций компании в России. Здесь необходимо отметить упущения г-на Роджера, который, будучи ответственным за стратегическое развитие продаж в СНГ, вовремя не отреагировал на изменившуюся структуру клиентской базы, сконцентрировался на поддержке продаж по странам Европы и Америки, не уделяя при этом должного внимания новым потенциальным возможностям увеличения продаж в СНГ. Очевидно, причиной могла стать поглотившая рутина работы с уже имеющимися клиентами, а также достижение определенной высокой позиции благодаря достигнутым успехам в компании. При этом, обладая весьма высокими личностными характеристиками (коммуникативные и организационные навыки), Роджер вполне мог бы компенсировать рутинность работы с уже имеющимися клиентами активным поиском и продвижением новых рынков сбыта. Таким образом, на мой взгляд, наиболее эффективным способом решения данной проблемы могла бы стать дополнительная мотивация Роджера на переключение с отработанных связей на поиск новых клиентов.
   Самый простой, с точки зрения руководства, вариант – заставить Роджера переориентироваться на местный рынок корпоративных клиентов ввиду уменьшения доли в обороте компании иностранных партнеров, переложив заботу о них на плечи Михаила, имеющего достаточные возможности для поддержания готовых связей (ответственен, пунктуален, имеет большой опыт совместной с Роджером работы). В помощь Михаилу необходимо взять нового менеджера для развития сектора сотрудничества с небольшими коммерческими клиентами. Данный путь является, пожалуй, самым дешевым и достаточно легко осуществимым для компании, поскольку в России экспатов привлекает возможность успешной работы на быстро растущем рынке и возможность получения уникального опыта принятия самых разнообразных решений в динамично изменяющейся среде. При всем этом они практически ничего не теряют из-за постоянного роста спроса на услуги, поскольку, несмотря на возможные ошибки и просчеты, качество услуги всегда остается на высшем уровне, что делает сотрудничество с компаниями, управляемыми экспатами, более привлекательным. Тем более что Роджер, по своей природе имея высокие коммуникативные и организационные способности, очевидно, остался без интересной работы. При отсутствии соответствующих изменений возможна потеря интереса к работе (вместо того, чтобы рассмотреть возможные варианты дальнейшего развития отдела, отправился в спорт-бар смотреть американский футбол). Данная схема требует минимальных инвестиций для развития отдела продаж, связанных с поиском нового сотрудника, способного к обучению на перспективу, что намного дешевле человека «со связями».
   Тем не менее, принимая во внимание потенциальные проблемы, которые могут возникнуть при попытке внешнего вмешательства в более или менее успешно функционирующий отдел продаж (как минимум в регионах), рассмотрим и другой вариант развития ситуации: усиление отдела продаж (включиться в борьбу за перспективный рынок) и возможные варианты решений.
   Следует отметить важный аспект: кризис 1998 года был в России, а не в Казахстане, и, соответственно, последствия для бизнеса в России намного глубже. Таким образом, при текущей оценке отдела продаж в Санкт-Петербурге (а также последующей оценки успехов Владислава) необходимо делать скидку на разные условия, в которых они работали.
   Рассмотрим плюсы и минусы предложенных вариантов решений[23].
   Анализ возможных кандидатов на позицию главы отдела работы с корпоративными клиентами
   Владислав
   +++ Успешный опыт работы в продажах в регионе.
   ++ Владение соответствующими навыками (английский язык, университетское образование).
   +++ Коммуникабельность.
   +++ Proactive (операционная деятельность).
   + Глубокое знание и понимание процессов, происходящих в компании, а так же прочные связи со всем аппаратом компании.
   + Возможность быстро приступить к выполнению новых должностных обязанностей.
   + Возможность продвижения (из регионального офиса горизонтальная ротация в центральный).
   +/– Очевидна высокая мотивация достижений, которая, будучи неудовлетворенной, может привести к поиску альтернативных вариантов трудоустройства.
   – Отсутствие связей в центральном регионе с крупными корпорациями, которые в краткосрочной перспективе могли бы стать клиентами компании.
   – Возможно негативное восприятие Владислава в центральном офисе в связи с приходом успешно работающего менеджера в регионе, таком как Казахстан.
   – Возможно неоднозначное восприятие решения о переводе в российский офис Владислава (при отсутствии соответствующей перспективы продвижения): хотя он и русский, но все-таки гражданин Казахстана и после окончания университета в США вернулся в Казахстан.
   – Существенное ослабление позиций регионального офиса в Казахстане, связанное как с уходом в декрет customer service, так и с переводом Владислава.

   Новый сотрудник
   Здесь, очевидно, возможны два варианта: принятие нового сотрудника со стороны либо продвижение кого-либо из региональных менеджеров (исключая, разумеется, Владислава). Вариант продвижения имеет те же отрицательные стороны, что и вариант с Владиславом, а положительных и того меньше, поэтому его из рассмотрения исключаем. Остается вариант с наймом нового сотрудника со стороны.
   + «Свежая кровь».
   + «Авторитет».
   ++ Возможное наличие уже готовой клиентской базы, способной немедленно заполнить требуемую нишу в услугах компании.
   ++ Сохранение текущих объемов продаж в Казахстане.
   – Период адаптации, ознакомления с компанией и проч..
   – Демотивация Михаила отсутствием дальнейших перспектив.
   – (—) При наличии готовой клиентской базы – достаточно высокие затраты на этого менеджера (при отсутствии – поиск и т. д.).
   – Затраты на поиск.
   – Подбор нового сотрудника может затянуть ожидаемые улучшения в секторе продаж.

   Назначение Михаила
   + Отсутствие адаптационного периода.
   ++ Значительный опыт работы, практики ведения дел.
   – Потеря текущего сегмента большого числа мелких клиентов (при отсутствии соответствующей замены для его позиции).
   – Очевидно отсутствие коммуникативных навыков и творческого подхода (занимая должность заместителя начальника отдела продаж, он концентрируется на работе лишь с небольшими клиентами при очевидных выгодах переключения на крупные корпорации).

   Таким образом, вырисовываются три варианта решения проблемы, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Для принятия решения необходимо спрогнозировать влияние каждого варианта на развитие отдельных подразделений и компании в целом.
   Как представляется, самым неудачным вариантом развития (в первую очередь для казахстанского офиса) является перевод Владислава в Санкт-Петербург. Вероятнее всего, будет полностью разрушена структура продаж и обслуживания клиентов в Казахстане. При этом остается только рассчитывать на Станислава, который, сумев уже однажды организовать эффективную работу отдела продаж, сумеет сделать это еще раз. К тому же Станислав имеет возможность продвижения других сотрудников, что положительно скажется на атмосфере в представительстве. Тем не менее в краткосрочной перспективе могут возникнуть серьезные проблемы. Также возможно естественное сопротивление таким изменениям в Санкт-Петербурге (как отметил Роджер – «какого-то “казаха” могут поставить»), что приведет к серьезным разногласиям в штаб-квартире. Вариант с назначением Михаила или нового сотрудника практически никак не повлияет на казахстанский офис, за исключением возможной демотивации Владислава, для которого назначение на эту позицию могло бы явиться дальнейшим карьерным ростом.
   Таким образом, анализируя сильные и слабые стороны существующих решений, получаем четвертый вариант, являющийся комбинацией их трех вышеописанных и сохраняющий большинство положительных аспектов каждого из решений.
   Перевод Михаила в Казахстан на позицию Владислава, а Владислава – в Санкт-Петербург; дополнительно в Санкт-Петербург следует взять человека для работы с небольшими клиентами.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 [48] 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация