А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 47)

   Основная причина решения Елены
   Представляется, что главная причина увольнения Елены:
   Утрата профессионального интереса к выполняемой работе.
   Все мы понимаем, что смена работы (сотрудника), а в данном случае Елены, чаще всего связана с тем, что динамика развития компании и сотрудника не всегда совпадает, и если компания опережает – человека увольняют, если же впереди оказывается сотрудник – рано или поздно он сам уходит в другое место. Так вот, Елена оказалась немного впереди быстроразвивающейся компании, что говорит о ее высоких способностях и значительном потенциале. Если вначале трудовой карьеры у Елены на первом плане преобладали первичные факторы мотивации, то после нескольких лет работы на этом предприятии и после, практически, окончания вуза у нее на первом месте стояли уже вторичные факторы мотивации. Она не видела перспектив развития своей карьеры в этой компании, так как объективно не имела возможности самореализоваться. Психологическое состояние Елены, влияющее на ее мотивацию, было нарушено, другими словами, у нее не было восприятия работы, как стоящей.
   В результате это и послужило причиной для ее увольнения.
   Характер обучения, отвечающий интересам и служащим компании
   Необходимость обучения персонала существует всегда, если компания ставит перед собой цели развития бизнеса в целом.
   Обучение – процесс, в ходе которого работники приобретают знания и навыки, необходимые для достижения производственных целей.
   На мой взгляд, отдел персонала должен четко продумать и сформулировать весь процесс обучения на рабочем месте. Для этого необходимо составить поэтапный план обучения сотрудников:
   1. Определить требуемые знания, навыки и способности. Основой для данной работы является должностная инструкция.
   2. Оценить существующий уровень компетенции. Следует подчеркнуть, что данная оценка проводится по каждой должностной обязанности, а не интегрировано по всей должностной инструкции.
   3. Определить потребность в обучении и цели.
   Для «высшего звена» управления это:
   • Повышение эффективности управления компанией, внедрение инноваций и новых проектов.
   • Улучшение командной работы.
   • Развитие новых возможностей для достижения корпоративных целей.
   Для менеджеров «среднего звена» это:
   • Новые карьерные перспективы.
   • Новые пути решения задач.
   • Новые возможности для повышения эффективности.
   • Привлечение новых клиентов.
   4. Определять методы обучения и варианты процесса обучения. Здесь следует составить перечень того, что работник должен будет уметь делать в результате обучения в терминах четко определенных стандартов производительности труда и качества работы, а также условия достижения этих результатов.
   5. Разработать план обучения. Фактически это документальное закрепление предыдущего этапа.
   6. Разобраться в целесообразности обучения. Целесообразность обучения для компании = цели + цена.
   7. Проводить постоянный мониторинг процесса обучения. Здесь главное – установление обратной связи с работником. Речь идет не только о его оценках процесса обучения, но и наблюдении за его работой.
   8. Обобщить результаты обучения по всей организации. Необходимо разработать и внедрить интегрированные формы, позволяющие объединять и анализировать результаты обучения по разным направлениям.
   Исходя из вышеперечисленных рекомендаций, экспертам в области управления человеческими ресурсами совместно с руководителями подразделений можно составить довольно четкий и полезный план обучения персонала в компании Realcos. Но, самое главное, нельзя забывать и о том, что если сотрудник идет учиться специальности, совершенно не соответствующей его прямым должностным обязанностям, это должно насторожить, и, в первую очередь, непосредственного руководителя этого сотрудника. Кроме того, необходимо разработать план подготовки резерва для «ключевых работников» компании.
   Возможный путь решения проблемы, возникшей в компании Realcos
   Мы знаем, что одна из самых основных потребностей – это сильная потребность человека осуществлять свои мечты, стать тем, кем он способен стать. В нашем случае компания Realcos игнорировала эту потребность Елены, противореча собственной «кадровой политике». Так часто цитируемый у нас в последние годы Абрахам Маслоу утверждал, что окончательной потребностью является «желание становиться все лучше, чем ты есть на самом деле, и достигать того, чего ты способен достигнуть». Самореализация по Маслоу предполагает, что «кем человек может быть, он должен быть… Это относится к желанию самореализации, а именно к тенденции стать в настоящем тем, кем человек является потенциально». Поэтому ключ к завоеванию преданности сотрудников – это оказание им помощи в самореализации – в становлении теми, кем они могут быть.
   В тактическом плане, исходя из того, что Елена является «ключевым сотрудником» отдела, в случае ее увольнения компания будет иметь достаточно серьезные трудности. Поэтому можно было бы перераспределить ряд вопросов в области права Елене Корсаковой (тем самым мотивируя ее на данном этапе). При этом поручить Андрею контролировать на начальном этапе все действия своей подчиненной. Одновременно с этим можно предложить отделу персонала начать незамедлительный поиск «резерва» на место Елены Корсаковой. Исходя из сложившейся ситуации при поиске кандидатов, отделу кадров следовало бы использовать как внутренние, так и внешние источники поиска, даже если это противоречит основам «кадровой политики» организации.

   Зарубежная «Звезда»[21]

   1. Перспективы фирмы Star
   Рассуждение о перспективах компании, когда в кейсе нет полной информации о планах руководства на будущий период, носит, разумеется, достаточно гипотетический характер.
   Нам известно, что компания работает 4 года и, по информации Павла Иванова, фирма «весьма прибыльна». Он наверняка прав, иначе зачем Отто стал бы тратить время и деньги на поездки в Москву, да и на что бы содержал семью, не забывая при этом пользоваться «радостями жизни во всех ее проявлениях». Это также подтверждено примерными расчетами, произведенными Петровым:

   Выручка 3 712 500 DM
   Себестоимость 2 970 ООО DM (включая заработную плату обоих офисов)
   Валовая прибыль 742 500 DM(GM=20 % – нормальный результат)

   Если предположить, что оперативный результат составляет хотя бы 10 %, то компании остается около 371 000 DM в год на содержание/аренду двух офисов, обслуживание IT-фондов, связь, командировки и т. д. Выглядит вполне реально.
   Так что можно предположить, что в настоящий момент компания крепко стоит на ногах и приносит разумную прибыль своим молодым владельцам/управленцам.
   Дальнейшее развитие, со слов Отто, сомнений не вызывает – «Эмигрантов в Германии около 200 000, и поток выезжающих достаточно велик». Если они уже «монополизировали рынок данных услуг» за счет пониженного в полтора-два раза уровня цен по сравнению с конкурентами, то теперь стоит задача поймать в свои сети новых заказчиков из «потока желающих выехать». Возможно, удастся поднять немного цены, не упуская при этом долю рынка.
   С другой стороны, никто не мешает компании добавить к эмигрантской специфике перевод коммерческих и прочих документов, используя уже наработанную технологию. Ведь в Москве можно переводить не только с русского на немецкий, но и наоборот. Да и заказчиков можно искать не только в Германии – Москва наверняка проявит интерес к переводам документов, тем более, что заявить о себе компания в Москве может, используя опыт рекламной деятельности своего нового директора. А там, глядишь, и регионы подтянутся.
   В качестве одного из вариантов дальнейшего развития фирмы можно повторить российский опыт переводов с другими национальностями эмигрантов, что должно увеличить объемы продаж, но это уже, пожалуй, не будет иметь отношения к московскому офису.
   Учитывая сказанное, кажется очевидным вывод, что при разумном управлении перспективы у компании отличные и «производственной» опорой российского направления должен быть хорошо организованный московский офис.
   2. Оптимизация деятельности московского офиса
   Выявленные проблемы
   Как мы знаем со слов Павла Иванова, Отто – человек «своеобразный». Видимо этим (а также отсутствием знаний в области УЧР) объясняется уровень организации работы в московском офисе. Можно выделить следующие основные проблемы:
   • Рассчитываем на 6 операторов, а фактически имеем только 4, а то и 3, остальные заняты другими делами.
   • Принимаемые на работу точно не знают, что им предстоит. Им известно только название должности и сколько они будут зарабатывать. Никаких четких правил, гарантий, прав и т. д.
   • Ни слова не сказано про обучение сотрудников, видимо считается, что специфики в данном случае нет и обычный переводчик не будет испытывать затруднений в работе. А секретарь сумеет определить сложность документов и тарифицировать предстоящий перевод.
   • Секретари трудятся в ненормальном графике, без выходных, при этом они находятся меж двух огней. С одной стороны, разъяренные немцы, присылающие 15 % брака и требующие ускорить получение ответов, а с другой – недовольные тарификацией переводчики, не успевающие сдать работу в срок, в том числе и «по объективным причинам», что грозит им определенным штрафом. А это ведь в основном женский коллектив…
   • Как немцы без знания русского языка могут определить качество/читаемость отсканированного ими материала и проверить качество полученного перевода? Видимо, ошибки в переводе выявляет заказчик.
   • Компания численностью 43 человека предполагает обойтись без полноценного бухгалтера? С такой численностью им уже и штатный «кадровик» необходим.
   • За что их обделили связью? Сама по себе телефонная линия с аппаратом стоит недорого по сравнению с оплатой международных разговоров. Объем информации, успевающий пройти по одной линии, очевидно, отрицательно влияет на сроки и качество переводов: «языковые проблемы, требующие регулярного консультирования с немецкими специалистами по телефону».
   • Среди носителей ключевой компетенции – переводчиков – «текучка» составляет 25 %, при этом Отто не устает твердить, что все проблемы решаются повышением «уровня дисциплины и ответственного выполнения работ персоналом». Очевидно, что мотивов к ответственному исполнению своих обязанностей у переводчиков хватает не надолго.
   • По крайней мере, в тексте нет четкой структуры организации работы московского филиала. Думаю, нет ее и на практике.
   • Разница в заработной плате в расчете на одного сотрудника составляет 17,8 раз в пользу немцев, что не прибавляет корпоративного тепла во взаимоотношениях между двумя офисами. Явно нарушена теория справедливости (равновесия)
   по отношению к россиянам, и пограничный барьер не спасает от сокрытия этой информации.
   • Рабочий день в Москве не нормирован, выходных нет. Для того чтобы хорошо и без ошибок работать, человеку необходим отдых, не предусмотренный немцем (что, вообще говоря, странно именно для немца).
   • Причина отсутствия финансовых полномочий для директора в тексте не разъяснена, но это, видимо, не наше дело, хотя ясно, что для экономического творчества у руководителя московского филиала стимула нет.
   • Не вполне понятно, каким образом Петров разобрался, что происходит в офисе. Кто и как помог ему адаптироваться на новой работе – возможно, водитель…
   • Очевидной ошибкой является решение вообще отказаться от использования рекламного опыта Петрова. Ведь, возможно, рекламная кампания могла бы дать положительные результаты, и не только финансовые.
   Предложения по оптимизации (не затрагивая вариантов расширения деятельности).
   • Учитывая, что на настоящий момент филиал загружен практически постоянно, можно ввести правило, при котором до обеда, например, московский филиал работает «на прием», после обеда – «на передачу». Это означает, что если заказчик пришел к немцам до обеда, то он получит ответ через три дня, а если после обеда – за ответом приходи через четыре. Такой график даст возможность четко упорядочить работу в Москве.
   • Разделим существующих сотрудников на две группы/бригады (они ведь и сейчас работают в две смены): оператор + переводчики, которые полностью от приема и до конца будут обрабатывать свою порцию документов – кто принял, тот и отправил обратно.
   • Операторы группы № 1 принимают информацию от немцев и до обеда компонуют, распределяют, тарифицируют. После обеда на работу приходят переводчики этой группы и приступают к работе, операторы идут отдыхать.
   • У переводчиков ОДНИ сутки для работы. К обеду следующего дня их работа должна быть завершена. На работу приходят отдохнувшие операторы группы № 1, которые отправляют документацию в Германию. Утром все повторяется. Вторая группа работает в противофазе – пока переводчики группы № 1 переводят, операторы группы № 2 принимают документы, которыми займутся их переводчики. Теперь мы четко знаем, кто и за что отвечает, а у персонала день становится нормированным, появляется свободное время не только ночью.
   • Переводчиков необходимо протестировать (новичков – сразу при приеме на работу) для разделения на несколько уровней, в соответствии с чем определить тарифную сетку. Количество переводчиков на каждом уровне можно определить исходя из статистики прошлых периодов в зависимости от соотношения простых и сложных документов.
   • Каждый уровень будет получать соответствующие по сложности документы.
   • В каждой группе следует назначить «бригадира», присвоив ему менеджерскую должность. Это должен быть наиболее «продвинутый» переводчик. Он будет осуществлять оценку сложности приходящих документов, помогать распределять их по переводчикам, осуществлять консультирование своих коллег. При особо сложных случаях именно он будет выходить на немцев за телефонной консультацией.
   • Поставим второй телефон, а будет мало – третий. Издержки окупятся сторицей.
   • Программисту поручим создать систему регистрации заданий и отслеживания их выполнения (к примеру «процентовка»). Это позволит контролировать выполнение работ до их сдачи и оперативно принимать меры по предоставлению помощи отстающему переводчику. Новая программа будет автоматически регистрировать систематически отстающих переводчиков, что позволит накопить информацию для принятия в дальнейшем осмысленных организационных решений.
   • Секретаря, занимающегося организацией поездок, «догрузим» работой по управлению персоналом. Проанализируем задачи, стоящие перед ней, и отправим на спец. курс для получения знаний по УЧР, после чего переведем ее на новую должность менеджера по персоналу. Совместно с руководством и опираясь на бригадиров, она должна будет разработать и претворить в жизнь планы по реорганизации работы персонала. В том числе она организует разработку должностных инструкций и создаст форму трудового контракта. Одной из ее функций будет создание базы данных о желающих попасть в фирму. Бригадиры будут выбирать новичков из числа отобранных ею претендентов. Совместно они будут следить за их адаптацией.
   • Проанализировав языковую специфику документов и выявив причины наиболее часто встречающихся ошибок, создадим программу обучения персонала. Как только сумеем определиться с вводом новых направлений деятельности, организуем программу развития сотрудников, чтобы быть готовыми осуществить задуманное.
   • Работающие на дому коллеги будут являться «трудовым резервом». Им будут выдаваться задания, выбивающиеся из общего графика, их будут подключать для освоения сверхпланового количества листов, они подменят отсутствующих (по болезни, выходные, отпуска) и т. д. Менеджеру по персоналу поручим разработку мероприятий по интегрированию «надомников» в офисный коллектив.
   • В немецкий офис можно вахтовым методом командировать московских специалистов для контроля качества отсканированных и передаваемых документов.
   Все вышеприведенные мероприятия позволят фирме использовать следующие дополнительные к «денежным» вознаграждения, стимулирующие персонал на качественное и своевременное выполнение своих обязанностей:
   • Переход с одного «тарифного» уровня на другой (критерии оценки должны быть разработаны и доведены до сотрудников).
   • Соревнование между бригадами (критерии оценки результатов разработает менеджер по персоналу).
   • Продвижение переводчиков в заместители бригадира и потом в самого бригадира. Старые бригадиры к тому времени могут возглавить новые направления деятельности.
   • Персональный конкурс на наиболее качественную работу. Приз – командировка в немецкий офис на работу. Можно предложить держать там посменно московских представителей.
   • В результате директор, сумевший повысить эффективность работы офиса, должен быть вознагражден. Думаю, его необходимо «ощутимо» премировать и предоставить определенную финансовую автономность, поручив при этом подготовку к запуску новых направлений.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 [47] 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация