А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 46)

   В чужой монастырь со своим уставом…[19]

   1. Описание и анализ ситуации
   Рассматриваемая в кейсе ситуация достаточно типична во взаимоотношениях менеджера и подчиненных во многих российских предприятиях. Метод и стиль работы Антона Семеновича часто встречается на практике еще и потому, что после сокращения целая «армия» уволенных в запас военнослужащих пополнила ряды линейных менеджеров без необходимого обучения и переподготовки.
   1.1. При анализе ситуации рассмотрим следующие аспекты организационной культуры и организационного поведения
   • Стиль управления и методы управленческого воздействия.
   • Стиль поведения руководителя и атмосфера в подразделении.
   • Уровни стресса персонала.
   • Сплоченность и командность персонала.
   Стиль управления и методы управленческого воздействия
   В данной ситуации явно просматривается авторитарный стиль управления персоналом Антона Семеновича Самойленко.
   Исходя из данных о том, что Антон Семенович служил в должности прапорщика, очевидно, что для Российской Армии такой метод управления типичен и, что главное, очевиден и актуален вследствие прописанности процедур Уставом. Девиз и слоган «Действуй по уставу – завоюешь честь и славу» явно описывает стиль управления, перенесенный Антоном Семеновичем из Российской Армии.
   Для авторитарного стиля управления характерны:
   1. Командные ноты в речи.
   2. Ориентация только на дело и достижение цели, а не на взаимоотношения в том числе.
   3. Единоличное принятие решений.
   4. Подавление как форма воздействия.
   Если компания находится на этапе роста и развития, безусловно, авторитарный стиль управления более предпочтителен, если рост снизился, то более уместен все же демократический стиль управления и, соответственно, должны появляться другие методы управленческого воздействия.
   Методы управленческого воздействия
   Анализируя стиль управления Антона Семеновича, необходимо отметить, что из известных методов воздействия (побуждение, убеждение, увещевание, побуждение, принуждение) господин Самойленко применяет только побуждение и принуждение.
   Стиль поведения и атмосфера в компании
   Мы только можем догадываться о возрасте, внешности, личностных качествах Антона Семеновича. Можем представить себе коротко и аккуратно подстриженного, всегда в начищенной обуви, подтянутого мужчину примерно лет 45, который перенес из рядов Российской Армии не самые лучшие, а главное, не самые эффективные для бизнеса методы управления и стиль поведения.
   «Стоять сзади» и отвешивать «едкие замечания саркастического характера» стало нормой для этого руководителя.
   Естественно в этой ситуации в коллективе витает нервозная, невыносимая атмосфера, не способствующая эффективной работе. Атмосфера доверия, уважения и взаимопонимания как норма отсутствует в коллективе.
   О финансовых показателях в кейсе ничего не сказано, но полагаю, что они не столь высоки, и как следствие – неудовлетворенность сотрудников.
   Уровни стресса персонала
   Хочется отметить, что не все методы управления и приемы Антона Семеновича отрицательно сказываются на эффективности работы.
   Например: создание стрессовых ситуаций, как известно, мобилизует людей. Ведь стресс – это совокупность защитных реакций организма, состояние напряжения, возникающее в трудных жизненных ситуациях. И он (стресс) бывает как деструктивный, так и конструктивный.
   Существует оптимальный уровень стресса, который обеспечивает высокую эффективность деятельности. В данном случае организационные причины, связанные с неадекватным стилем и методами управления, отсутствие обратной связи не способствует эффективной работе. Но все же определенный уровень стресса является важным инструментом руководителя.
   Сам по себе тот факт, что наглядное размещение подтверждения результатов и сами результаты деятельности «отмечены разноцветными фломастерами», а также обозначено «общее число телефонных звонков, деловых встреч и заказов, проведенных каждым продавцом еженедельно», должен в целом способствовать эффективной работе. Эта информация может быть размещена в служебных помещениях и не выноситься на всеобщее обозрение клиентов.
   Командность
   В сюжете не прослеживаются ответные действия продавцов, нет их адекватной реакции на стиль и методы управления босса. Складывается мнение, что коллектив как «стадо» покорно принимает все «побои пастуха», их вполне устраивает широкое применение на практике и известной теории «X» Д. Мак-Грегора (человек ленив по природе; у него нет амбиций, предпочитает подчиняться; он очень эгоцентричен, равнодушен к организации; он склонен сопротивляться изменениям; он легковерен, не сообразителен, готов быть обманутым).
   Недостойные методы управления при определенной зрелости коллектива должны находить адекватную реакцию, при этом существует много методов оказания воздействия на руководителя. Хотя, очевидно, что кто-нибудь из «бунтарей» обязательно будет уволен.
   1.2. Использование различных инструментов управления человеческими ресурсами
   Как известно, в управлении человеческими ресурсами применяются различные инструменты: отбор; тренинг; вознаграждение; продвижение; оценка; коммуникации; инновации; мотивация; удержание; эффективность. Из анализа кейса видно, что с большинством этих инструментов Антон Семенович попросту не знаком.
   • Очевидно, что если отбор персонала Антон Семенович и проводил, то выявлением потребностно-мотивационных характеристик не затруднял себя.
   • Под тренингами Антон Семенович понимает «ежедневное стимулирующее собрание» с резкой критикой персонала без выяснения и анализа причин.
   • Из текста о вознаграждении ничего не известно, но полагаю, что вознаграждение по результатам труда не было эффективным. Иногда, кстати, в практике вознаграждение компенсирует отсутствие других мотивирующих факторов.
   • Вопросы коммуникации напрямую связаны с организационной культурой и организационным поведением, о чем говорилось подробно выше.
   • Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации работников, их профессиональном развитии и росте внутри организации. Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовлетворять стремлению сотрудников быть успешными. У господина Самойленко количество звонков, деловых встреч и заказов являются основными критериями эффективности деятельности подчиненных.
   • О существовании потребностно-мотивационных теорий господину Самойленко, очевидно, ничего не известно. А ведь по иерархической теории потребностей А. Маслоу человек удовлетворяет:
   – потребность в самореализации;
   – потребность в уважении и общественном признании;
   – социальные потребности в принадлежности;
   – потребности в безопасности и стабильности;
   – физиологические потребности.
   Можно предположить, что даже самый низкий уровень – физиологических – потребностей персонала не удовлетворяется.
   Среди мотивирующих методов управления кроме экономических (оплата и т. д.), социально-экономических (льготы и т. д.), эти методы опустим, так как о них в кейсе ничего не сказано, существуют еще и моральные (индивидуальные воздействия, коллективно ориентированные). К ним можем отнести атрибуты признания, совместный отдых, программы актуализации личности.
   В общем случае старый дедовский метод «кнута и пряника» более эффективен, нежели только «метод кнута».
   • К удержанию сотрудников Антон Семенович не прикладывает никаких усилий, а неумение и нежелание использовать известные инструменты управления персоналом способствуют повышению текучести.
   Хочется отметить, что уровень в 10–15 % все же приемлем, в нашем случае 25 % – высокий уровень текучести персонала.
   2. Выводы
   Налицо имеем несколько основных проблем:
   2.1. Проблема в организационной культуре и организационном поведении в коллективе.
   2.2. Проблема в отсутствии стройной кадровой политики на предприятии.
   3. Меры, необходимые для снижения текучести
   Попытаемся ответить на вопрос: «Что бы мы посоветовали предпринять Антону Семеновичу для снижения текучести кадров?».
   Попытаться изменить стиль и методы управления персоналом.
   Изменить личностные качества в зрелом возрасте, наверное, невозможно, но если в авторитарном стиле управления появятся черты демократического стиля, это улучшит атмосферу в коллективе.
   • «Повернуться лицом» к персоналу, т. е. наладить обратную связь с продавцами для выяснения возникающих трудностей и проблем.
   Я бы уточнил – развернуть стиль управления в сторону взаимодействия с персоналом. Речь идет об ориентации на взаимоотношения.
   Понимание и сближение целей и задач работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.
   • Изменить атмосферу внутри коллектива в сторону уважения, доверия и взаимопонимания.
   • Получить базовые знания по курсу «Управление человеческими ресурсами».
   • Совместно с кадровой службой провести психологические тренинги с продавцами, а также тренинги по мастерству продаж.
   • Совместно с кадровой службой разработать и провести комплексную оценку персонала подразделения.
   • Совместно с кадровой службой разработать и внедрить комплексную систему мотивации персонала.

   Заявление об уходе[20]

   Утрата профессионального интереса к выполняемой работе у сотрудников в компании Realcos
   При анализе информации, представленной в ситуационной задаче, без особого труда можно определить наличие достаточно серьезных проблем управления человеческими ресурсами в компании Realcos. Из описания видно, что «кадровая политика» компании делала упор на сочетание опыта и потенциала каждого молодого сотрудника, в том числе при замещении всех административных должностей.
   Можно предположить, что принятие на работу Елены Корсаковой в качестве таможенного эксперта было обусловлено именно стратегией «кадровой политики» предприятия (воспитание молодых профессиональных кадров в стенах компании для долгосрочных потребностей предприятия), а не «родственным продвижением», как это может показаться на первый взгляд. Хотя фактор «волосатой руки», т. е. рекомендации отца Елены, нельзя отбрасывать в сторону. Итак, Елена Корсакова, проработав несколько месяцев в успешно развивающейся компании в качестве таможенного эксперта, была неожиданно повышена и назначена на должность специалиста по экспорту. Мы знаем, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои актуальные потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотивов. Не поняв цели работника при подборе персонала, совершенно бесполезно и бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Работник и работодатель – равные партнеры, имеющие свои собственные цели и ожидания. Поэтому понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия. С ожиданиями Елены на момент начала ее трудовой карьеры, как, впрочем, и с ожиданиями работодателя, было все в полном порядке. Сотруднице Realcos, на начальном этапе своей профессиональной карьеры, работа нравилась, что говорит о ее достаточно хорошей мотивации. На самом деле все началось с момента поступления девушки в вуз (если не брать во внимание саму процедуру подбора персонала в этой компании!) для получения высшего юридического образования. Именно тогда необходимо было понять цели ее обучения и, соответственно, ее будущие ожидания. В этом и заключался, по сути, «пробел» всей «кадровой политики» предприятия. Другими словами, «кадровая политика» предприятия должна была быть скорректирована в отношении своих сотрудников в долгосрочном периоде, с момента подбора персонала. Как мы знаем, любая проблема управления человеческими ресурсами – это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров. Поэтому важную роль в управлении персоналом должны были играть отдел персонала (эксперты в УЧР) и непосредственные руководители Елены – Андрей совместно с начальником отдела.
   Андрей, непосредственный начальник Елены, занимал достаточно серьезный и ответственный пост в успешной и устойчивой организации. Несмотря на свой юный возраст и еще неоконченный институт, молодой человек фактически являлся юрист-консультантом компании. Конечно же, не имея опыта в управлении человеческими ресурсами и не взаимодействуя с начальником отдела и с отделом персонала в принципе, Андрей не смог вовремя выявить цели и ожидания Елены еще на раннем этапе ее обучения. Кроме того, Андрей делегировал большинство серьезных вопросов таможенных процедур Елене, тем самым высвобождая себе время для решения более сложных правовых вопросов. Фактически он сделал Елену «ключевой фигурой» по решению таможенных вопросов, не осознавая того, что Елене оставалось учиться всего лишь два года, и после окончания вуза у нее могут полностью измениться взгляды на жизнь, на карьеру и, следовательно, появятся новые цели и ожидания (Елена через два года должна была стать дипломированным юристом). Тем более, исходя из характеристики Елены, выданной менеджерами компании, мы можем отметить, что она была довольно упорной и трудолюбивой, ориентирована на карьеру и настойчива в достижении цели. Это должно было насторожить Андрея и заставить его задуматься. Ведь конкретное управление персоналом зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация и на каком этапе карьеры находится работник. Похоже, Андрей слабо разбирался в вопросах управления персоналом в силу своего молодого возраста и недостатка опыта работы с людьми.
   С другой стороны, можно предположить и целенаправленную «политику» Андрея в отношении дальнейшей карьеры Елены и будущего его подразделения. Можно представить себе, что Андрей сознательно не хотел делегировать серьезные правовые вопросы Елене, чтобы она впоследствии не смогла претендовать на его место. Тогда становится непонятной его политика делегирования полномочий «в одни руки». В этом случае ему необходимо было бы перераспределять обязанности по решению таможенных вопросов между несколькими сотрудниками его подразделения для того, чтобы в случае увольнения одного из них это не было бы так значимо и болезненно для компании в целом. Или в резерве иметь человека, уже обученного решениям таможенных вопросов.
   Итак, анализируя данную ситуацию, можно предложить способ избежать или снизить риск возникновения такой проблемы, как утрата профессионального интереса к выполняемой работе у сотрудников.
   Кадровая политика компании Realcos была не продумана до конца. Нужны были более «тонкие настройки» в области управления человеческими ресурсами. В первую очередь Андрею и начальнику отдела, непосредственным руководителям Елены Корсаковой, необходимо было разобраться и понять цели обучения своей сотрудницы и ее дальнейшие ожидания. Это необходимо было выполнить еще в момент поступления Корсаковой в вуз, и на основании глубокого анализа сделать соответствующие выводы совместно с отделом персонала (т. е. с экспертами в области управления человеческими ресурсами) и постараться прекратить демотивацию Елены. Другими словами, не противореча кадровой политике предприятия и наряду с применяемыми в компании ключевыми факторами мотивации сотрудников, как:
   • работа в компании, которая известна, успешна и престижна;
   • заработная плата и другие формы материального поощрения и т. д., необходимо было создать дополнительные факторы мотивации:
   • предоставить Елене возможность представлять руководителя (т. е. Андрея) в его отсутствие;
   • предоставить возможность периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем был у Елены;
   • одобрять и поощрять хорошо выполненную работу;
   • давать ей более сложную работу в вопросах, связанных с ее будущей специальностью, т. е. в правовых вопросах;
   • делегировать решение более значимых для фирмы вопросов в соответствии с кадровой политикой предприятия;
   • предложить более высокую степень ответственности;
   • повысить престижность рабочего места (т. е. создать ощущение значимости ее работы для фирмы);
   • наладить обратную связь между менеджерами и подчиненными.
   Одним словом, добиваться того, чтобы Елена Корсакова после окончания вуза почувствовала так называемые внутренние и внешние вознаграждения по-новому. Ведь, как известно, внутреннее вознаграждение дает сама работа, а внешние – дает организация. Поэтому, мотивируя Елену в долгосрочном периоде, можно было предотвратить попытку ее увольнения при правильном подходе в вопросе управления персоналом.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 [46] 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация