А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 45)

   1. Планирование трудовых ресурсов
   Поскольку в российском представительстве отсутствовал полноценный отдел персонала, то, по всей видимости, отсутствовало и полноценное планирование трудовых ресурсов. Хотя информации для категорического вывода не достаточно, можно предположить, что поскольку функции поиска и подбора необходимого персонала всегда выполняли линейные менеджеры, то и функция планирования отводилась им же. В таком случае (могу судить по собственному опыту) планирование трудовых ресурсов сводится, в основном, к бюджетированию дополнительных единиц персонала и определению их примерного оклада. Все остальное, а именно анализ ресурсов, определение профиля должности и т. д., проводится непосредственно перед поиском сотрудника.
   Фактом, иллюстрирующим отсутствие серьезного планирования трудовых ресурсов может служить ситуация с заменой директора завода в Екатеринбурге. При планировании серьезного проекта приобретения заводов, судя по всему, планированием ситуации с трудовыми ресурсами никто не занимался. Ведь не смотря на изначальное недовольство результатами деятельности заводов руководство менять не стали, и дальнейшее решение об увольнении директора завода в Екатеринбурге выглядит совершенно неподготовленным. Об этом свидетельствует практическое отсутствие кандидатур на эту должность, отсутствие выраженных требований к кандидату, за исключением размера его оклада, ну и, конечно, последствия этого увольнения.
   2. Подбор
   Как уже упоминалось, поиском и подбором сотрудников занимались линейные менеджеры. Сложно сказать, какими способами для этого они пользовалась, но, думаю, что наименее затратными, поскольку приведенный в тексте практической ситуации способ подбора кандидата на позицию директора завода в Екатеринбурге поражает своим непрофессионализмом и неадекватностью. Поручать охранной фирме подбор кандидата на должность генерального директора достаточно странно. Использование охранной фирмы в качестве источника дополнительной информации о кандидате достаточно типичная ситуация, но отнюдь не в качестве источника подбора персонала.
   В результате компания получила соответствующего кандидата – неквалифицированного, но порядочного отставного милиционера с опытом руководящей работы.
   На этом примере можно сделать вывод, что в ситуации отсутствия полноценного отдела персонала компания достаточно слабо использовала возможные внешние источники подбора персонала.
   Однако нельзя не отметить, что компания активно использовала внутренние источники, примером чего является продвижение по службе Павла.
   3. Отбор
   Достаточно сложно сделать какие-то выводы относительно методов отбора персонала, использовавшихся компанией, так как отсутствует необходимая информация.
   Единственный упомянутый метод – интервью.
   4. Определение зарплаты и льгот
   Система оплаты, существующая в компании, вызывает большое количество вопросов.
   Насколько целесообразно использовать в качестве оплаты работы торговых представителей только процент от продаж? Это, конечно, своего рода естественный отбор, и мотивация – хорошо работаешь – много получаешь. Но это характерно только для этапа «Давай-давай», когда происходит захват и развитие рынка, но как уже было упомянуто выше, компания скорее находится на стадии «Гражданская война». В ситуации обострения конкуренции на рынке, разногласий внутри руководства компании возникает опасность снижения объемов продаж, а соответственно и снижения заработной платы торговых представителей, и как результат – снижение их мотивации. И здесь уже возникают риски потери своих кадров. И вот естественный отбор начнет работать уже против компании, так как первыми увольняться начнут наиболее квалифицированные сотрудники, которым будет проще всего найти новое место работы (это как раз и подтвердил уход Павла из компании). Для торговых представителей все-таки наиболее подходящим является комбинированный метод оплаты труда: фиксированный оклад + процент с продаж.
   Налицо также перекос в формировании системы оплаты труда. Будь ты даже директором завода в Екатеринбурге, все равно будешь получать меньше торгового представителя в Москве и чуть больше супервайзера. С моей точки зрения, это ненормально. Такая ситуация не способствует стимуляции профессионального роста сотрудников компании, поскольку приходится жертвовать зарплатой в угоду карьере, а это привлекательно далеко не для всех.
   Сложно что-то сказать относительно существования в компании системы дополнительных вознаграждений и компенсаций, поскольку отсутствует информация об этом. Но можно сделать вывод, что система компенсаций в связи с переводом в другие подразделения отсутствует. Доказательство этого – история с компенсацией оплаты квартиры при переводе Павла в Екатеринбург.
   5. Профориентация и адаптация
   Компания использовала весьма оригинальный способ профессиональной ориентации для Павла, и представляется, что главными критериями в данном случае были дешевизна и быстрота данного способа.
   Возможно для профориентации торговых представителей это и не самый плохой способ, но он явно рассчитан на людей хватких и смекалистых, каким, собственно, и был Павел.
   Но в этом способе явно отсутствует ориентация в ценностях и целях компании, ее позиции и политике на рынке, ее истории и т. д. Хотя, возможно, причиной для этого явилось отсутствие всего вышеперечисленного в компании.
   Введение же в должность нового генерального директора завода в Екатеринбурге поражает своим непрофессионализмом и откровенным нарушением закона. В результате эти действия не только крайне затруднили и затянули передачу дел от бывшего генерального директора вновь назначенному, но еще и создали крайне негативную атмосферу. Похоже, именно такие действия явились серьезным демотивирующим фактором для нового генерального директора – «если со старым так поступили, то где гарантия, что со мной не будет такого же?».
   6. Развитие
   Повышение квалификации путем обучения компания не проводила, а использовала модную концепцию «learning by doing» (обучение действием). Эта концепция, сама по себе хорошая, но, на мой взгляд, она не может быть единственной. Особенно на том этапе жизненного цикла, на котором находится компания, когда уже накоплен достаточно большой опыт, необходимо обмениваться им, что позволит вновь принятым сотрудникам быстрее адаптироваться в компании. Также, для того чтобы двигаться дальше, необходимо заботиться о дополнительном профессиональном обучении сотрудников. Невозможно постоянно развиваться исключительно за счет потенциала сотрудников, его нужно постоянно поддерживать и развивать, иначе наступает застой.
   Представляется, что отсутствие системы обучения – это одно из следствий отсутствия системы планирования трудовых ресурсов в компании.
   Здесь также необходимо вспомнить, что в тот период времени, 1997–1999 годы, на рынке труда в России еще отсутствовало достаточное количество профессиональных кадров. В Москве и Санкт-Петербурге ситуация, возможно, была более благоприятной, но на периферии это была достаточно серьезная проблема, поэтому и вопросы профессиональной подготовки и развития сотрудников с хорошим потенциалом стояли очень серьезно.
   7. Оценка персонала
   Ярким примером неправильно организованной системы оценки персонала является пример оценки деятельности Павла в Екатеринбурге. Была поставлена задача, но не были определены критерии оценки результатов ее выполнения, поэтому мнения Павла и его руководства на этот счет разошлась диаметрально противоположно. К тому же не была четко выстроена схема подчиненности: задачу ему ставил коммерческий директор Франческо Беркони, а контроль осуществлял директор по продажам в России Сергей Белов, с которым, к тому же, еще и отношения не сложились. Оценку результатов выполнения Павлом поставленной задачи Франческо Беркони провел также на основании мнения Сергея Белова, которая могла быть и не объективной. Результатом такой оценки деятельности явилась демотивация Павла.
   8. Повышения, понижения, переводы, увольнения
   Из рассматриваемой ситуации видно, что компания совершенно не соблюдала требования законодательства о труде при приеме, увольнении и переводе сотрудников. В результате такого отношения она теряла не только сотрудников, но и существенные деньги, как при увольнении директора завода в Екатеринбурге. Компания, видимо, совершенно не уделяла внимания соблюдению такого рода обязательств, что приводило также и к недоразумениям, как случай с оплатой квартиры Павла, что, естественно, являлось серьезным демотивирующим фактором.
   Здесь также следует отметить, что компания после расширения в связи с приобретением двух заводов, видимо, не установила никаких формальных правил перевода сотрудников из одной компании в другую. Примером вновь служит перевод Павла в Екатеринбург. Здесь мы еще раз возвращаемся к этапу адаптации, в данном случае адаптации при перемещении внутри компании, способы которой были крайне специфичны. В случае с Павлом это было сопроводительное письмо, содержание которого более всего способствовало возникновению конфликта между Павлом и генеральным директорам завода в Екатеринбурге. Также была нарушена и субординация, поскольку генеральный директор завода подчинялся напрямую генеральному директору компании FIRMALAT] также как и коммерческий директор, написавший записку.
   9. Подготовка руководящих кадров, планирование карьеры
   Как уже говорилось раньше, в компании отсутствовала подготовка и обучение, в том числе и руководящих кадров. При переводе Павла на завод в Екатеринбурге для «укрепления руководства» для него даже не организовали стажировку в Белгороде, где уже был наработан опыт продаж свежих молочных продуктов, которого у Павла не было. Также отсутствует упоминание о каком-либо трейнинге для вновь назначенного директора завода в Екатеринбурге Сергея Санникова, который не только не был знаком с выпускаемой заводом продукцией, но и вообще не имел опыта работы на производственном предприятии. Это еще раз подтверждает вывод о том, что планированием карьеры сотрудников компания практически не занималась.
   Некоторые выводы
   На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что компания FIRMALAT на уделяла достаточно внимания вопросам управления человеческими ресурсами. В компании отсутствовали формализованные правила и политика в отношении персонала (либо они не соблюдались). Вопросам мотивации, обучения и развития персонала внимание не уделялось, нарушались требования трудового законодательства.
   Пример карьеры Павла Яковлева в компании FIRMALAT — яркое подтверждение всему перечисленному выше. И как результат, в лице Павла компания по собственной вине потеряла очень перспективного сотрудника и потенциального кандидата на должность генерального директора завода в Екатеринбурге.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 [45] 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация