А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 44)

   Утро вечера мудренее[17]

   1. Какие просчеты допустил Аптонов при подборе главбуха?
   Поскольку еще в середине 80-х годов Сергей Владимирович Антонов руководил одним из крупнейших райкомов комсомола Ленинграда и имел значительный опыт работы с людьми, он совершенно верно определил потенциальные возможности молодого Александра Смирнова при выборе главного бухгалтера для своей фирмы.
   Можно предположить, что «крепкий симпатичный парень», который сразу же приглянулся Сергею Владимировичу, и та уверенность, с которой молодой человек предлагал себя на должность главного бухгалтера, отчасти напомнили Антонову самого себя в молодые годы и явились решающими факторами для принятия положительного решения.
   Однако Сергея Владимировича почему-то совершенно не смутило отсутствие какого-либо опыта работы у молодого человека, всего лишь 3,5 курса бухгалтерского факультета и совершенно юный возраст – 22 года, который предполагает поиск себя. Это говорит о том, что Антонов не принял во внимание одну из аксиом управления людьми, а именно, что «работник и работодатель – равные партнеры, имеющие каждый свои цели». Целью Антонова в данном случае было найти бухгалтера в недавно созданную собственную фирму для решения текущих потребностей компании, но он не учел те ожидания, которые руководили молодым Александром Смирновым при выборе компании.
   Антонову следовало бы предположить, что после окончания учебы и определенного периода работы молодой человек может пересмотреть свое положение в компании, а для удержания хорошего сотрудника потребуется дополнительная мотивация.
   Что ждал Александр Смирнов, придя на собеседование к Антонову? По всей вероятности, целью Александра было получить работу в компании, на которой он смог бы совмещать работу с учебой, начать отсчет трудовой деятельности по прямой специальности, получить практические навыки работы в действующей компании, а закончив обучение, идти далее по иерархической лестнице или работать за «другие» деньги.
   Поэтому Антонову, принимая Александра в штат, не нужно было сразу делать его «главным», тем более если «суть работы не меняется». Вместо этого можно было предусмотреть хотя бы несколько ступеней карьерной лестницы, поднимаясь по которым, Александр ощущал бы рост своей значимости, и этот подъем был бы своеобразным критерием признания его заслуг перед фирмой.
   Можно было пообещать ему позицию «главного бухгалтера» по окончании ФИ-НЭКа. В данном случае Антонов ничем не рисковал, поскольку с незаконченным высшим и полным отсутствием какого-либо опыта Александр вряд ли был бы востребован на подобной должности в других фирмах.
   Судя по всему, Александр – холерик, обладает хорошими коммуникативными навыками, настойчивостью и уверенностью. Антонову, как генеральному директору и человеку с большим опытом руководства людьми, необходимо было учесть данную характеристику при приеме Александра на работу. Четко сформулированные цели для Александра могли бы показать возможные направления его роста в компании, а достижение поставленной цели сопровождалось бы шагом вверх по карьерной лестнице. Например, получение должности главного бухгалтера следовало бы за окончанием вуза и успешным прохождением налоговой проверки. Все это заставило бы Сашу больше ценить свое рабочее место, так как для его получения пришлось приложить большие усилия.
   Вообще интересна сама личность Антонова. Чем он занимался после того, как оставил пост первого секретаря райкома комсомола? Маловероятно, что он в своей трудовой деятельности не сталкивался с подобными ситуациями. Получается, что либо он наступил в очередной раз на те же грабли, либо отдавал себе отчет в том, что подобная ситуация наступит рано или поздно.
   Скорее всего, он просто несколько расслабился: фирма развивается, появились выгодные заказы, сотрудники выполняют свою работу эффективно и слаженно, налоговая проверка прошла успешно. Он вложил массу сил и энергии в своих непосредственных подчиненных, и был уверен в том, что они не уйдут сразу же, как только столкнутся с неизбежным зарплатным или карьерным потолком.
   В то же время, почувствовав, что Саша становится незаменимым в компании и от него многое зависит, Антонов не сделал ничего, чтобы привязать его к фирме юридически. Возможно, нужно было заключить какой-нибудь контракт, который не позволил бы Смирнову просто так покинуть фирму тогда, когда ему захотелось. Антонов был уверен, то этот участок тыла у него надежно прикрыт.
   2. Существует ли связь между развитием карьеры Смирнова и его решением?
   Связь очевидна. На момент развития событий Смирнов являлся главным бухгалтером со стажем работы 2 года, имеющим диплом о высшем образовании, свободно владеющим английским языком. За время работы в компании «КРЭСО» он приобрел опыт не только в рамках своих функциональных обязанностей, но также и навыки ведения деловых переговоров как с российскими, так и зарубежными клиентами компании, и стал «незаменимым» участником переговоров. Каких-либо ожиданий или конкретных планов дальнейшего развития карьеры в данной компании Александр, по всей вероятности, не имел.
   Правда, мало понятно, откуда взялось данное предложение перейти на работу в российско-американское совместное предприятие? Либо Смирнов уже искал работу, либо предложение поступило от клиентов компании «КРЭСО», либо со стороны знакомых. В первом случае Антонов должен был заранее почувствовать изменившееся отношение со стороны Смирнова. Во втором случае, если предложение поступило от клиентов, то Смирнов и в самом деле уже представлял из себя специалиста, на которого стоило бы обратить внимание.
   Итак, еще раз, чего мог ожидать молодой человек, придя на собеседование: высокого заработка, перспектив роста, повышения квалификации, работы в надежной фирме?
   Поскольку о заработной плате никакой информации нет, можно предположить, что на этапе обучения и работы в компании оплата труда соответствовала среднерыночной или являлась для Александра не самым значимым мотивом по сравнению, например, с карьерой. Поэтому когда Александр Смирнов получил от российско-американского предприятия предложение, вряд ли он долго сомневался в принятии решения. Предложение явилось сильно взволновавшим его событием, так как Александр позвонил вечером генеральному директору с просьбой принять его утром по важному вопросу. За два года работы такое случилось впервые, и это говорит о том, что ничего серьезнее и важнее за всю работу в компании для молодого человека не было.
   3. Чем можно было бы мотивировать Александра для продолжения эффективной работы в фирме?
   Необходимо заметить, что генеральный директор должен был предвидеть такую ситуацию и подготовиться к ней заранее. Закончив учебу и проработав в компании два года главным бухгалтером, новоиспеченному специалисту нужны были новые ориентиры.
   По классическому варианту мотивационной пирамиды «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после того, как человек обеспечивает собственные элементарные потребности – выживание и безопасность.
   Для продолжения эффективной работы Александра в компании необходимо было создать систему мотивации, которая отвечала бы ожиданиям молодого перспективного специалиста. Вообще, холерик – нетипичный тип характера для главного бухгалтера, это следовало бы принять во внимание. Можно было бы ввести в штатное расписание должность заместителя генерального директора и пообещать Александру эту должность спустя какое-то время. Как вариант, можно было ввести должность финансового директора, работа которого существенно отличается от функций главного бухгалтера. Вообще, предусмотреть можно многое, если есть большая заинтересованность сохранить сотрудников. Антонов мог бы даже завести разговор о будущем преемнике на посту генерального директора, о «передаче фирмы в надежные руки» и т. п.
   Не следует сбрасывать со счетов и материальное вознаграждение. Для каждой из должностей необходимо было разработать систему поощрений помимо заработной платы, которая должна соответствовать занимаемой должности. Например, для финансового директора – сократил затраты на столько-то процентов – получи премию. Для главного бухгалтера – сдал баланс и НДС вовремя и без проблем прошел проверку – в качестве поощрения может быть предоставлена путевка на курорт и т. п.
   В сложившейся ситуации для Антонова нет другого способа, как по-новому взглянуть на себя и свою компанию. Его задача не просто продать рабочие места, а продавать их одним и тем же сотрудникам каждый день.
   Произошедшее, хочется надеяться, послужит хорошим уроком для Сергея Владимировича. В дальнейшем, вероятно, он будет более взвешенно подходить к найму сотрудников, более ясно определять для себя задачи вновь пришедшего человека, и, если он почувствует, что какой-то из сотрудников подает большие надежды, вовремя сумеет предотвратить неблагоприятное для себя воздействие рынка наемного труда.

   Молочная река его карьеры…[18]

   Если рассмотреть данную проблему с помощью анализа этапов технологической цепочки управления персоналом, то мы получим ответы на все вопросы, поставленные в конце данной практической ситуации.
   Прежде чем приступить к анализу, хотелось бы отметить, что описанный путь развития компании FIRMALAT на российском рынке достаточно узнаваем. Компания пришла в нашу страну в 1993 году, в этот период российский рынок представлял собой «непаханую целину» и был очень привлекателен. Поэтому неудивительно, что в ситуации, когда спрос превышал предложение, компания развивалась очень быстрыми темпами, и решение о переносе производства поближе к рынку тоже достаточно типично для иностранных компаний в то время, поскольку с импортом продукции в Россию связано большое количество проблем и материальных, и организационных. К тому же прибыльный бизнес всегда хочется развивать. Надо также отдать должное компании: она осталась на российском рынке и после кризиса 1998. Но в это же время в Москве и Санкт-Петербурге у фирмы возникли проблемы, связанные с внутренними разногласиями в руководстве. Это тоже закономерно: обострение конкуренции, усложнение работы, видимо, снижение прибыльности, и как результат конфликт – «кто виноват?» и «что делать?». Можно сделать вывод, что компания находилась на стадии «юность» своего жизненного цикла и вернее всего скатывалась к «гражданской войне» или «преждевременному старению» нежели переходила к следующей стадии «расцвету».
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 [44] 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация