А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 43)

   Семь раз отмерь…[16]

   В практической ситуации говорится, что «в основу деятельности фирмы был положен принцип планирования». Возможно, план развития организации был, но он совершенно не затрагивал вопроса стратегического планирования человеческих ресурсов, потребности организации в человеческих ресурсах в будущем. Соответственно, не было и четкого понимания, когда, сколько сотрудников, какой квалификации потребуется. Директор «думал о развитии своих сотрудников». Может быть, он и думал, но четкого, изложенного на бумаге плана у него не было. Если бы этот план был изложен на бумаге, из него не выпала бы должность секретаря и не возникла бы стихийно (всего за три недели) новая позиция – менеджер по работе с общественными организациями.
   Фирма росла, и к обязанностям секретаря добавились новые обязанности. Соответственно, как минимум должна была быть спланирована либо новая позиция – второй секретарь, либо офис-менеджер. Директор замечал способности Мелковой, но думать о ее карьере – значит думать о ее замене, а этого ему не хотелось, и он отодвигал решение вопроса. Надо отметить, что когда было необходимо, Мелкова работала во внеурочное время, то есть у нее уже шла перегрузка. Даже если она и была в пределах разумных норм (30 %), это уже давало повод для планирования новой позиции. О несерьезном отношении к вопросу кадровой политики говорит и тот факт, что «новые люди, пришедшие в компанию, пытались развивать определенные направления деятельности, либо занимались созданием отделов с созвучными названиями – отдел PR, маркетинговый отдел…». Все это дает повод предположить, что кадровые проблемы решались по мере их поступления, то есть стратегического планирования человеческих ресурсов в компании не было. Очевидно, не было и четкой системы мотивации (Мелкова работала во внеурочное время, но о ее материальном вознаграждении в тексте не сказано ни слова).
   Управление персоналом
   Подбор и отбор персонала. Мелкова искала себе «достойную замену» самостоятельно. Более того, она должна была и обучить кандидата. Она может передать дела и ознакомить с делопроизводством. Задача по обучению, в принципе, не должна входить в ее обязанности. Можно предположить, что кадровой службы в фирме вообще не было. Подбором и отбором персонала занимались линейные руководители. В данном случае подбором и отбором руководила сама Мелкова. Заинтересована ли она была в качественном подборе? Скорее всего, нет. И Варов получил еще одну «головную боль» – некачественного работника, секретаря Веру. Может быть, уж если не было службы по работе с персоналом, эту часть работы, возложенную на Мелкову, должен был делать сам директор?

   Новая позиция
   Фирмой были наработаны обширные контакты с лидерами общественных организаций, отраслевых ассоциаций и с чиновниками Администрации города. Эта деятельность осуществлялась довольно хаотично, но при нормальной работе открывались большие возможности. Директор возлагал надежды на это направление. В тексте говорится, что он вел эту работу вместе с Галиной. Скорее всего, она занималась лишь «бумажной» частью и отвечала на телефонные звонки.
   Новая позиция была не запланирована. Службы, которая занималась бы кадровым планированием, в фирме не было. Предположим, что в ней пока не было необходимости, численность была мала, и кадровые вопросы были распределены между линейными менеджерами, бухгалтером и самим директором. Но должностные инструкции, описание функциональных обязанностей и квалификационные требования должны были быть. В связи с поспешностью создания новой должности были весьма расплывчато сформулированы и должностные обязанности. «Менеджеру не следует придумывать поводы для встреч и выступать их инициатором, просто внимательно относиться ко всем пожеланиям и своевременно докладывать, а после принятия решения руководителями обеспечить их реализацию…». Странновато звучит для серьезного документа.
   Судя по всему, с точки зрения генерального директора, должность менеджера по работе с общественными организациями и представителями комитетов Администрации не требовала особой инициативности. Так видел эту должность генеральный директор, и это было подробно оговорено с Мелковой на встрече. То, что эту работу выполнял он сам при участии Мелковой, очевидно, давало ему некоторую уверенность, что Мелкова уже немного знакома с ситуацией и справится с ней успешно. Мелкова же практически выполняла только техническую часть работы, а непосредственные контакты с представителями организаций были в ведении директора.
   В кадровой политике все завязано по цепочке. Нет одного звена, рушится вся цепь. Нет четко сформулированных должностных инструкций, нет четкого понимания, что же должен делать человек. Если не до конца понятно, что он должен делать, то и не понятно, а какие качества особенно важны для кандидата на ту или иную должность.

   Качества, требуемые для новой должности
   Это рекламная кампания, и можно сказать с уверенностью, что генеральный директор владеет неплохими навыками общения. Эти навыки могут приобретаться с опытом, но, как правило, они – черта характера.
...
   В институте я училась с одним очень способным, но очень неразговорчивым человеком. Через 15 лет я увидела, как он заключает сделки. Я была удивлена. Он сказал, что его научили вести переговоры голландские партнеры. Их рекомендации можно уложить в одну фразу – переговоры могут идти час, но только 15 минут о деле, и надо за эти 15 минут понять партнера, а за 45 расположить его к себе». Конечно это вопрос спорный, но он во многом говорит о важности умения расположить к себе партнера при переговорах.
   Мелкова не имела развитых коммуникативных навыков «от рождения». «На встрече с важными для компании людьми Галина не выясняла потребности и не предлагала помощь». Она не общительный человек. Можно возразить: но как же, ведь она неплохо вписалась в коллектив. Очевидно, что существует два вида общительности: что называется для себя и для дела. Человек может быть «рубаха парень» в повседневном общении, но не «светским», не способным вести деловые переговоры, поддерживать в непосредственном общении деловые контакты. Возможно, если бы Варов правильно оценил новую позицию и личные качества Мелковой, то увидел, что Галина не может поддерживать контакты с представителями общественных организаций. Встает вопрос: нужно ли обучать и можно ли обучить Мелкову притом, что существует отдел PR.
   И надо заметить, что Мелкова «делала что-либо» лишь тогда, когда ей об этом говорили». Но с точки зрения Варова, новая должность и не предполагала инициативности, а тем не мнение именно она потребовалась. Галя была хорошим исполнителем, но отнюдь не генератором идей. Возможно, это объяснялось тем, что большинство из представителей общественных организаций были людьми старшего поколения, и общение с ними требовало особых подходов и внимания.
   Семь раз отмерь…
   Еще одна ошибка была сделана Варовым. Он «отрезал» Мелковой путь возвращения на старые позиции. Последняя его фраза была: «Я бы на твоем месте семь раз отмерил…». На самом деле Галя была достаточно ценным работником для фирмы. Она пережила вместе с фирмой нелегкие времена. Следовало бы тщательно просчитать возможные потери от ухода такого работника. Скорее, самому генеральному директору надо было бы семь раз отмерить…
   На новой должности, которая не совсем соответствовала характеру Мелковой, у нее не получалось налаживание контактов с представителями администраций, оптимизм естественным образом угас и плавно перешел в неудовлетворенность результатами своей работы. Галина восприняла последние слова директора как предупреждение: если она не справится, то единственный путь – увольнение. Она не стала ждать, уволилась сама.
   Мелковой 29 лет, она уже два года проработала на должности секретаря. Это, пожалуй, предельный срок для молодой секретарши. То, что она не инициативна на новой позиции, вовсе не означает, что она неинициативна вообще. Она сама освоила смежную специальность оператора базы данных. Соответственно, у нее была потребность что-то менять, куда-то стремиться. Возможно, ее не удовлетворяла работа простым секретарем. Но она сама не вполне понимала, чего хочет. Может быть, она не знала, как можно «развиваться в фирме». И Галина схватилась за первое, что предложили, только чтобы не быть секретарем.
   Похоже, Варов понимал необходимость в развитии Мелковой, но не знал других ее способностей, кроме способности быть хорошим секретарем. Он не проводил никаких тестирований по выявлению способностей Галины выполнять новые для нее функции. Сам разговор с Мелковой должен быть построен по-другому. Вопросы следовало направить в основном на выявление ее способности и желания работать с людьми или с программными продуктами. Фирме нужны были контакты с общественными организациями, и рисковать уже существующими связями было нельзя. Когда на карту поставлены важные вопросы по развитию фирмы, новых сотрудников на таких направлениях надо «сопровождать», пока ответственные за передачу дел не уверятся в качестве замены и пока сами «новенькие» не почувствуют в себе необходимую силу. Сопровождать Мелкову должен был сам директор. Ведь он передавал Мелковой часть своей работы.

   Возможная программа развития Мелковой
   Полагаю, что хороший комплексный тест должен был отчетливо показать, что Мелкова не справится с обязанностями менеджера по работе с общественными организациями. После этого Варову следовало бы еще раз поговорить с Мелковой, делая упор на использование уже существующих у нее навыков оператора базы данных. Такого рода программы обычно используют финансовый отдел, бухгалтерия, маркетинговый отдел и отдел по подбору персонала. Можно было посмотреть планы по развитию этих отделов – планируется ли вакансия. Если да, то обсудить с руководителями отделов конкретно кандидатуру Мелковой на такую позицию. У Мелковой ведь есть очень хорошие качества – она работоспособна, умеет систематизировать рутинную работу, способна к обучению. Возможно, она будет себя чувствовать более уверенно в финансовом отделе или в бухгалтерии.
   На вопрос, какие действия мог бы предпринять Варов, чтобы функциональные обязанности секретаря выполняла Мелкова, можно резюмировать – уже никаких. Мелкова явно переросла эту свою должность. Варов мог бы задержать ее на этой позиции лишь временно. С учетом того, что фирма росла, можно было бы заранее спланировать введение второй штатной единицы секретаря. Предложить Мелковой даже на ее выбор переподготовку или курсы. К тому же, разгрузив Мелкову, можно было бы направить ее на курсы переподготовки с «частичным» отрывом от работы. Позиция секретаря временно была бы «защищена» Мелковой, знающей эту работу. За это время можно было не только подготовить нового секретаря, но и посмотреть его в работе.
...
   P.S. Как главный бухгалтер, могу с уверенностью сказать, что мне не хватает таких сотрудников, как Мелкова. Исполнительность, аккуратность, коммуникабельность в коллективе и способность работать во внеурочное время! Только бы еще добавить их собственное желание, и я сама готова сидеть во внеурочное время, помогая таким потенциальным работникам в приобретении навыков.
   Галина ушла секретарем в небольшую аудиторскую фирму. Бухгалтер, финансист, аудитор – это все немного похоже. Так что, вполне вероятно, что в 2005 году из Галины выйдет неплохой аудитор. Да и ее переподготовка вполне возможна прямо на рабочем месте.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 [43] 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация