А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 42)

   Косметологами не рождаются[14]

   1. Какие проблемы в поиске и подборе персонала, по вашему мнению, существуют на описываемом предприятии?
   Данная практическая ситуация имеет достаточно прикладное значение, так как в будущем есть идеи организовать подобный салон.
   На настоящий момент основная проблема данного предприятия, как представляется, это его директор. Несомненно, Марианна Викторовна является достойным и уважаемым человеком с огромным опытом работы и управленческой практикой, прошедшим путь от кладовщицы до директора предприятия. Тот факт, что она сумела приватизировать магазин, говорит о ее хорошей деловой хватке. Минусом директора является непрофильность ее прошлой деятельности – она всю жизнь руководила галантерейным магазином и, следовательно, фирменный салон элитной косметики плюс косметический салон – дело для нее совершенно новое и непонятное. Особенно с учетом новых для нее рыночных условий ведения бизнеса. Кроме того, пожалуй, минусом является огромный опыт работы Марианны Викторовны в советской торговле и, в данном конкретном случае, может быть еще и возраст, и склад характера. Она уже не хочет ничего, ей надо, чтобы ее особенно не трогали, и она готова руководить спокойно этим салоном до самой пенсии. В процессе реорганизации бизнеса и образования СП иностранный партнер должен был это хорошо понимать. Надо было сначала организовать комплексное обучение директора, вовлечь ее в процесс перестройки, обеспечить себе поддержку с ее стороны, приобщить ее к общей идее и целям. Другой возможный вариант: учитывая некоторую косность Марианны Викторовны и непонимание ею целей нововведений (например прогрессивная система торговли), оставить ее в покое и постараться ввести в штат своего человека на должность заместителя директора. На него можно было бы возложить ряд функций, которые объективно не может выполнять Марианна Викторовна. Практика неоднократно подтверждала, что управление предприятием собственником со стороны мало эффективно без хорошего взаимодействия с менеджерами предприятия.
   Ошибки, допущенные руководством предприятия при поиске и подборе персонала
   • Этапа планирования в кадровой политике салона просто не существует, нет ни стратегии, ни тактики. Выполнить поиск за две недели при условии минимума расходов нереально. Непонятно, о чем думал директор. У нее было предостаточно времени – ремонт обычно продолжается минимум 4–6 месяцев. Непонятно, о чем думали и французы, они должны были поставить задачу минимум месяца за 4 до срока сдачи салона, и затем жестко контролировать выполнение задачи, особенно при таком директоре. На практике сейчас поиск персонала на похожие позиции осуществляется не позднее чем за 2 месяца до открытия (или начала обучения). В 1991 году нужно было срок поиска персонала еще более увеличить, так как специалистов подобного рода тогда было мало и индустрия красоты была не развита.
   • Минимум расходов на подбор персонала – ни хорошо, ни плохо – все зависит от ситуации. Если все делать вовремя, то это, конечно, хорошо. Но не в этом случае.
   • Подбор и отбор, два этапа – это, конечно, грамотно и неплохо соотносится с теорией. Однако количество кандидатов было определено неправильно. Если ранее был один кабинет, а стало пять, значит необходимо предоставить на рассмотрение минимум 8 кандидатов, чтобы была альтернатива при отборе. Еще одна достаточно серьезная ошибка – принятие решения об окончательном утверждении кандидатов французской стороной. Решение должен принимать линейный менеджер, т. е. директор или зам. директора по направлению косметологии или аппаратной медицины. В данном случае ситуация более сложная, рекомендации по отбору будут приведены ниже.
   • Критерии для отбора: 20–40 лет, образование высшее или среднее медицинское – можно согласиться. Однако вызывает большое сомнение жесткое требование опыта работы косметологом от года. Существуют разные виды косметологии, в том числе и аппаратная, которая не требует опыта работы. Как говорят представители иностранных компаний, проводящих обучение для работы на своем высокотехнологичном оборудовании, «за неделю можно научить даже обезьяну».
   • Проводить подбор и отбор персонала, а также первичное собеседование было поручено Анне, переводчику по образованию и секретарю-референту по должности, без опыта работы в области персонала. В небольшой компании ничего страшного в этом нет. Однако директору либо, если директор не в состоянии это сделать, иностранным партнерам надо было подробно довести до Анны функциональные обязанности косметолога, график работы, описать место работы и т. д. Представляется, что человек, не связанный напрямую с выполнением функциональных обязанностей, не сможет без четко прописанных должностных инструкций доводить адекватно до кандидатов информацию об условиях работы на данном рабочем месте. Кроме того, в самом начале собеседования Анна должна была рассказать претенденту об истории компании и планах ее развития. Положительный момент – сообщение информации кандидату о дальнейшем обучении. Конкретные условия оплаты на первичном собеседовании могут не обсуждаться, но, тем не менее, некоторые рамки должны быть заданы.
   Выше были описаны те ошибки, которые допустило руководство предприятия, в частности Марианна Викторовна, в области подбора персонала. Задачу подбора персонала она возложила на молодую, инициативную, уверенную в себе, но весьма неопытную в данной области девушку.
   Попробуем определить, что же неправильно сделала Анна по незнанию и из-за отсутствия поддержки руководства. Подача объявления в «Рекламу-шанс» и «Из рук в руки» по поводу поиска специалистов подобного профиля – грубейшая ошибка. В таких изданиях, так же как и в государственной службе занятости, присутствует в основном рабочая сила низшей квалификации, находящаяся в состоянии депрессии и обратившаяся туда от безысходности, которая даже не может воспринимать и фильтровать информацию по поводу предъявляемых требований к кандидату. Поэтому не приходится удивляться, что на собеседование приходили абсолютно непонятные люди, включая людей с психическими отклонениями. В результате этой деятельности был получен абсолютно неэффективный результат: на работу был принят только один косметолог.
   2. Какие действия и кем должны быть предприняты для исправления сложившейся ситуации?
   Можно предложить следующую методику решения данной проблемы. Данные действия могут быть инициированы как директором (имеющим опыт работы на РФ рынке), так и иностранными партнерами (имеющими богатую методологию и опыт подбора и обучения персонала в Европе) – назовем их руководством. А лучше всего – совместно.
   Этапы:
   1. Силами руководства создание инструкции на данное рабочее место с описанием графика работы, описанием рабочего места, обязанностей и т. д. и доведение этой информации до Анны.
   2. Силами руководства создание информационного буклета (листка) о предприятии и доведение его до Анны.
   3. Обсуждение с Анной методики проведения интервью и определение круга задач.
   4. Заблаговременная, за 2–4 месяца, подача объявлений в специализированные журналы: Журнал Научного Косметологического Общества «Дерматовенерология и косметология», Журнал Косметик-Интернешнл и т. д. На сегодняшний момент существует возможность подачи объявления о найме в различные Интернет-издания, например Интернет-журнал «Секреты молодости и красоты»;
   5. Заблаговременное, за 2–4 месяца, установление контактов с представителями высших и средних учебных заведений на предмет трудоустройства их выпускников или, если открытие салона приходится на середину учебного года, договоренность о практике или частичной занятости.
   6. На основе подбора осуществляется отбор, окончательное решение предпочтительно в данном случае принимать совместно директором предприятия (будущий непосредственный начальник, т. е. линейный менеджер) и иностранной стороной (специалисты по продукции и по обучению).
   В описанной практической ситуации было упущено время, и оставался единственный вариант обращаться в рекрутинговое агентство. Это дорого, но в большинстве случаев может быть эффективно.
   Что же получилось в итоге неправильных действий руководства? Мы получили на половину следующего года салон, загруженный всего на 40 % (работало всего 2 рабочих места из 5). Очевидно, что здесь огромные упущенные возможности, которые в несколько раз превосходят стоимость оплаты услуг агентства по подбору персонала.
   3. Как в дальнейшем будет развиваться карьера секретаря-референта?
   Увидев сближение своего секретаря-референта с французами, Марианна Викторовна приняла решение избавиться от возможной конкурентки. Ее должность была названа по-другому, помощник директора, и Анна была уволена вполне законно «по сокращению штатов».
   Есть все основания полагать, что Анна в 1991–1993 годах, зная иностранный язык и имея опыт работы с иностранными партнерами, прекрасно устроилась в том же самом представительстве иностранной компании в РФ. А, будучи девушкой целеустремленной и уверенной в себе, после кризиса, скорее всего, возглавила в РФ это представительство. Вариант ухода к конкурентам возможен, но менее вероятен, для Анны это менее интересно во всех отношениях.
   Ученье-свет[15]
   1. Для анализа ситуации рассмотрим ее в категориях кадровой политики.

   Планирование, определение требований к кандидату и отбор кандидата
   Похоже, у собственников не было видения изменения системы управления компанией в соответствии с процессом ее роста. В таком случае затруднительно корректно сформулировать требования к кандидату. Собственники компании видели Дмитрия как человека, на которого можно возложить оперативное управление компанией, оставляя за собой стратегическое.
   Можно предположить, что стадия подбора персонала была фактически собственниками опущена, а при отборе приоритет был отдан личным доверительным отношениям при наличии опыта работы с людьми и некоторым знакомством с бизнесом.
   Подход к поиску кандидата был «традиционный» для современной России, на основании личного знакомства, т. е. собственники ограничились поиском внутреннего резерва. Отсутствие других кандидатур на должность генерального директора наводит на мысль о недостаточной проработке собственниками вопроса о найме на эту должность. Отмечая умение Дмитрия работать с людьми, собственники не учли отсутствие у него опыта управления или построения многоуровневой системы управления с делегированием полномочий. То есть Дмитрий имел опыт управления бизнесом, находящимся на стадии «младенчества».
   Причины, по которым не применялся внешний поиск кадрового резерва, в тексте не приведены, не был привлечен и специалист-консультант по вопросам найма персонала.

   Обучение и развитие
   В условиях бурного роста компании и перехода ее на новые ступени развития обычно должны меняться стратегические цели, технологии ведения бизнес-процес-сов, а, значит, и структура управления компанией. Поэтому у собственников есть две возможности. Либо планировать обучение и развитие генерального директора, позволяя ему расти вместе с компанией, либо время от времени заменять его новым, что на практике рискованнее и дороже. Однако ни обучение, ни развитие собственниками не предусматривалось.
   Осознание необходимости обучения и поступление в университет собственниками были восприняты как личное дело Дмитрия. Вместе с тем обучение в университете на выбранной Дмитрием специальности, возможно, не оптимальное решение с точки зрения сроков учебы, практической ценности курсов и целей компании. Участие собственников в планировании и частичном финансировании обучения повышают эффективность обучения применительно к деятельности компании и мотивирует сотрудника.

   Оценка деятельности
   В процессе деятельности генерального директора между ним и собственниками время от времени возникали трения, постепенно трансформирующиеся в неудовлетворенность. Дмитрий считал, что его постоянно растущая загрузка и сверхусилия по приобретению новых знаний не были адекватно компенсированы собственниками.
   С точки зрения собственников Дмитрий тормозил развитие компании, ссылаясь на необходимость более детальной проработки их предложений и необходимости дополнительных ресурсов. После обучения на курсах по менеджменту собственники могли поставить в вину Дмитрию и ставшую неэффективной систему управления, что, впрочем, частично компенсировалось энергичностью и работоспособностью Дмитрия. Формирующаяся взаимная неудовлетворенность базировалась на субъективных факторах. Деятельность Дмитрия следовало оценивать по критериям:
   • уровень достижения цели;
   • уровень компетенции;
   • особенности личности;
   • эффективность деятельности;
   • выполнение должностных обязанностей;
   • особенности поведения.
   Это позволило бы собственникам не только своевременно определить степень соответствия Дмитрия занимаемой должности, составить план его обучения и развития, но и задуматься о стратегических целях организации, этапах ее развития.

   Удержание персонала. Мотивация
   Судя по всему, конкурентоспособность компенсационного пакета Дмитрия уступала его стоимости на рынке. Неудовлетворенность, связанная с отстранением от решения стратегических задач и растущим напряжением во взаимоотношениях с собственниками, толкнула его на поиски другой работы.
   Из ключевых факторов демотивации в ситуации с Дмитрием, предположительно, присутствовали:
   • Отсутствие признания достижений со стороны руководства.
   • Отсутствие ощущения достижения.
   Похоже, что Дмитрия не привлекали к решению вопросов стратегического характера даже после нескольких лет работы, что не могло его устраивать.
   Организационная культура в компании ориентирована на власть, тип кадровой политики скорее антагонистический. Впрочем, по отношению к генеральному директору кадровая политика скорее отсутствовала.
   Для более наглядного представления процессов, происходивших в компании «Интерторг», приведена табл. 19, в которой обычным шрифтом изложены события, а курсивом изложены гипотезы и результаты анализа ситуации.

   Таблица 19
   Хронологическая таблица событий и гипотез



   2. Какие планы, на ваш взгляд, имеют владельцы «Интерторга» в отношении Олейникова?
   Скорее всего, планы сводятся к замене Дмитрия на позиции генерального директора другой фигурой в ближайшие месяцы. После усугубления ситуации взаимной неудовлетворенности попыткой Дмитрия уйти в другую компанию доверие к нему со стороны владельцев упало. С их точки зрения, жизненный цикл деловых взаимоотношений с Дмитрием (на его текущей позиции) исчерпан.
   3. Как поступить Дмитрию в создавшейся ситуации?
   Дмитрию следует активно искать работу. Похоже, месяца три у него есть. Работа в условиях других управленческих моделей, с другими собственниками, будь они где-то лучше, где-то хуже, будет ему только на пользу, дадут толчок к развитию в профессиональном плане.
   4. Были ли владельцы компании и ее генеральный директор взаимно удовлетворены друг другом в процессе совместной работы?
   Очевидно, нет. Подробности изложены выше и в табл. 19. Однако неудовлетворенность Дмитрия на противоположном полюсе имеет не «удовлетворенность», а мотивацию. То есть неудовлетворенность генерального директора допустима и нормально, если она уравновешивается соответствующей мотивацией.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 [42] 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация