А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 41)

   Новости из Усть-Лабинска[12]

   1. Когда руководство компании должно было начать работу по подбору необходимого кандидата?
   Ситуация, которая сложилась на Усть-Лабинском ЛПУМГ ОАО «ГАЗПРОМ», свидетельствует о том, что руководство компании имеет явные промахи в работе по управлению человеческими ресурсами. В исходных условиях кейса нет, к сожалению, информации:
   1) об организационной структуре Усть-Лабинского ЛПУМГ и его головной организации;
   2) о положении службы персонала в организационной структуре компании;
   3) о том, получало ли руководство от службы персонала информацию о предстоящем уходе на пенсию «опытного руководителя управления»;
   4) о том, кто планировал переход на другую работу главного инженера ЛПУМГ.
   Но результат налицо: к началу коренной реконструкции и технической модернизации ключевых объектов ЛПУМГ управление подошло фактически обезглавленным, при отсутствии двух ключевых руководителей, и вопрос подбора новых кандидатур решается в пожарном порядке.
   Если бы руководство компании должным образом выполняло функцию стратегического планирования и управления человеческими ресурсами для организации, то срок начала работ по подбору необходимого кандидата был бы выбран заранее. При этом главным критерием является суммарное время, необходимое для подбора кандидата на замещение должности, обучение нового руководителя и его введение в должность. К тому же, следует учитывать, что при перемещении указанных кандидатов вверх по служебной лестнице необходимо еще подготовить замещение вакансий для должностей, которые они покидают, – и так вниз по всей цепочке согласно организационной структуре предприятия.
   Дополнительным толчком к началу мероприятий по подбору необходимых кандидатур должны были послужить решения о реконструкции компрессорной станции, внедрении АСУ ПХД и телемеханизации магистральных газопроводов. Такого рода решения в нормальных организациях принимаются не спонтанно, а заблаговременно, и должны сопровождаться кадровым аудитом для выяснения компетентности ключевых руководителей и исполнителей данных проектов. Однако, принимая решение о внедрении изменений, руководство не уделило должного внимания рассмотрению вопроса о том, кто и как будет внедрять эти изменения на Усть-Лабинском ЛПУМГ.
   2. Сравнительный анализ сильных и слабых сторон каждого из кандидатов.
   Уколов Александр Павлович
   Сильные стороны:
   1. Имеет богатый опыт работы, прошел все ступени должностной лестницы от оператора до начальника Газлийского ЛПУМГ.
   2. Единственный из кандидатов имеет практический опыт работы в должности начальника ЛПУМГ.
   3. Наличие рекомендаций от вышестоящего руководства.
   4. Обладает исключительной настойчивостью.
   Слабые стороны:
   1. Возраст. Объективно, возраст Уколова может быть признан слабой стороной только в сравнении с возрастом остальных кандидатов, поскольку он старше обоих. Этот существенный фактор должен приниматься во внимание в русле стратегических планов развития компании, с учетом того, что речь идет о производстве с вредными условиями труда, где выход на пенсию возможен ранее достижения работником пенсионного возраста. Если же говорить о тактике, о реальной ситуации, описанной в кейсе, то следует признать, что 45 лет – вполне нормальный возраст для зрелого руководителя. Наверняка нелишне было бы получить заключение медицинской комиссии о состоянии здоровья кандидата. Если заключение будет не очень оптимистичным, то следует учесть неравнодушие Уколова к алкоголю – в данном контексте его возраст следует признать слабой стороной.
   2. Отрицательные отзывы специалистов предприятия о коммуникативных навыках Уколова. Высокомерие и неумение выслушать точку зрения собеседника свидетельствуют о склонности к авторитарному стилю руководства. Следует помнить о предстоящей реконструкции и технической модернизации. Авторитарный стиль в предстоящих процессах перемен – не самый худший вариант, и вполне может привести к намеченным целям. Однако при этом предприятие неизбежно понесет большие потери в сравнении с вариантом, когда перемены будут проводиться в условиях сотрудничества и устойчивой обратной связи, т. е. при наличии надежной коммуникации между всеми подразделениями компании.
   3. Отсутствие опыта работы непосредственно на Усть-Лабинском ЛПУМГ. Даже при наличии большого опыта работы, незнание местной специфики потребует времени для вхождения кандидата в должность.
   Самсонов Юрий Павлович
   Сильные стороны:
   1. Опыт работы. Солидный стаж, причем, в отличие от остальных кандидатов – непрерывный, все 14 лет проработал в отрасли, что свидетельствует о лояльности к организации и любви к своему делу. Последовательно прошел по всем ступеням должностной лестницы.
   2. Возраст. Самый перспективный из всех кандидатов.
   3. Отличные коммуникативные навыки.
   4. Исключительные аналитические способности – качество, отнюдь не бесполезное для руководителя.
   5. Высокая настойчивость.
   6. Наличие рекомендаций. Не всегда положительная рекомендация от бывшего подчиненного является плюсом – в тексте недостаточно информации о сути рекомендации и личности рекомендующего, но в данном случае это скорее плюс, чем минус.
   Слабые стороны:
   1. Отсутствие опыта работы непосредственно на Усть-Лабинском ЛПУМГ: комментарии те же, что и для предыдущего кандидата.
   Чередниченко Сергей Александрович
   Сильные стороны:
   1. В сравнении с двумя предыдущими кандидатами трудно выделить какие-либо сильные стороны, кроме хорошего авторитета в коллективе. Исключительное прилежание может служить положительной характеристикой для исполнителя, а для кандидата на роль руководителя – это далеко не всегда комплимент.
   Слабые стороны:
   1. Заочное образование. Вызывает уважение настойчивость и прилежание сотрудника, получившего диплом без отрыва от производства, однако качество заочного советского образования традиционно подвергается сомнению.
   2. Невысокие темпы карьерного роста – особенно в сравнении с другими кандидатами.
   3. Отсутствие рекомендаций.
   3. Решение о назначении начальника и главного инженера Усть-Лабинского ЛПУМГ.
   Наиболее приемлемым кандидатом на позицию начальника Усть-Лабинского ЛПУМГ представляется Ю. И. Самсонов на основании анализа сильных и слабых сторон кандидатур Уколова и Самсонова. Предположим, что все три представленных кандидата хотят занять эту должность. При этом достаточно очевидно, что только Уколов и Самсонов с учетом их опыта и уровня компетентности смогут с ней справиться. Из этих двоих Самсонов наиболее полно подойдет организации, исходя из его преимущества по навыкам коммуникации и перспективности.
   В соответствии с данным решением, на должность главного инженера следует назначить С. А. Чередниченко, поскольку для двух других кандидатов должность главного инженера – нижестоящая по сравнению с занимаемой в данный момент, и они вряд ли пожелают занять эту позицию. Подбор внешней кандидатуры не рассматривается в силу крайней ограниченности временного ресурса.
   P.S. Разумеется, вышестоящее руководство может в реальной жизни отдать предпочтение Уколову, учитывая высокие рекомендации. При таком решении не сложно спрогнозировать появление в относительно короткое время проблем для ЛУПГ. Как производственно-экономических, так и межличностных…

   Дружба дружбой…[13]

   1. Кого можно винить в сложившейся ситуации?
   Как это часто случается, определенная доля вины лежит на большинстве участников.
   Вина Любы
   Люба, сформировав программу реорганизации и развития компании ProfiMebel и получив формальную поддержку руководителей группы «Тамерлан», не получила необходимых для реализации своей программы полномочий. Дело в том, что планируемая ею реорганизация работы всей мебельной компании, включающая реконструкцию магазина, смену ассортимента, открытие новых магазинов и т. д., требовала концентрации в ее руках всех инструментов управления ресурсами компании. Это подразумевало либо занятие должности генерального директора (предпочтительно), либо полное взаимопонимание, доверие и поддержку со стороны имеющегося генерального директора – Елены Ивановны. В нашем случае ни того, ни другого не произошло. Люба довольствовалась должностью исполнительного директора и не получила полной поддержки Елены Ивановны. Что, в общем-то, вполне естественно со стороны компании – все-таки для компании Люба была новым человеком, и предоставить ей с самого начала полную свободу было бы неосмотрительно. В то же время Люба переоценила степень доверия к себе со стороны руководителей группы «Тамерлан» и решила, что имеет полную свободу действий в одном из ключевых вопросов для развивающейся компании – управлении человеческими ресурсами. Заблуждаясь сама, она ввела в заблуждение и Катю, заявив ей, что сама единолично принимает решение о приеме на работу новых сотрудников.
   Кроме того, Люба совершила ряд технических ошибок при «вербовке» Кати – прежде всего она переоценила ее способность действительно участвовать в решении задач, стоящих перед мебельной компанией. На момент ожидавшегося приема на работу Катя не имела профильных знаний, необходимых навыков, а Катина способность выполнять трудовую функцию была оценена Любой умозрительно за чашкой кофе, что существенно повышает вероятность субъективной ошибки (Известная «триада», которую ищет работодатель в кандидате – KSA (от Knowledge, Skills, Ability)). Единственными достоинствами Кати были итальянский язык (который, возможно, был уже изрядно подзабыт из-за отсутствия практики) и преданность Любе (которая легко могла исчезнуть после первого же серьезного конфликта). Поскольку речь в задании идет о крупной ФПГ, имеющей систему управления персоналом, Люба имела возможность провести Катю через формальную процедуру отбора. В результате могла появиться относительно независимая оценка Катиных KSA. Затем необходимо было согласовать возможность приема на работу с Еленой Ивановной, и только после ее одобрения можно было предлагать работу Кате.
   Из текста задания не понятно, имела ли Люба какую-либо программу управления человеческими ресурсами своей компании или хотя бы штатное расписание, включающее подробное описание вновь создаваемых должностей, в том числе ту должность, на которую она планировала «вырастить» Катю. Однако очевидно, что даже если такая программа существовала, Елена Ивановна ничего о ней не знала.

   Вина Едены Ивановны
   Будучи совладельцем и генеральным директором компании ProfiMebel Елена Ивановна довела компанию до угрозы закрытия. В принципе, неумение и неспособность управлять бизнесом часто являются не виной, а бедой владельцев. Однако виной в таких случаях можно считать нежелание владельцев вовремя устраниться от управления, предоставив большую свободу работникам, имеющим необходимые для управления способности.
   В принципе, можно предположить, что для успешного управления бизнесом Елене Ивановне не хватало именно того, что было у Любы – итальянского языка, связей с поставщиками, опыта работы в крупной мебельной компании. В этом случае Елена Ивановна должна была сразу после приема Любы на работу четко определить для нее круг обязанностей и ответственности. В этом случае у Любы не возникло бы иллюзии, что она может самостоятельно принимать на работу новых сотрудников. Однако, судя по описанной ситуации, этого сделано не было.
   Кроме того, в обязанности генерального директора входит формализация программы развития компании, включающей раздел управления человеческими ресурсами. Поскольку Елена Ивановна оставалась генеральным директором после прихода Любы, первое, чего она должна была добиться от Любы в новых условиях, – это тщательное и подробное изложение программы развития с последующим цивилизованным утверждением этой программы, например на Совете директоров ФПГ. В этом случае все с самого начала встало бы на свое место, и описанный конфликт был бы невозможен.

   Вина ФПГ
   Руководство ФПГ санкционировало перестройку компании ProfiMebel, сопровождающуюся рядом серьезных решений, в том числе связанных с инвестициями (открытие новых магазинов), и поручила эту перестройку Любе. В то же время ФПГ не предоставила Любе необходимых полномочий для столь серьезной перестройки, в том числе полномочий в области управления человеческими ресурсами.
   Понятно, что компания не могла сразу предоставить Любе полную свободу распоряжения всеми ресурсами, необходимыми для реализации предложенной ей программы развития, и должна была обеспечить контроль. В то же время механизм контроля за действиями Любы был выбран неудачно. Этот контроль был поручен генеральному директору, который до этого продемонстрировал свою управленческую несостоятельность, к тому же женщине старшего возраста. Такое решение изначально провоцировало конфликт полномочий, как, впрочем, и эмоциональный конфликт. В данном случае приоритетной задачей Елены Ивановны могло стать не развитие компании, а доказательство того, что предыдущие неудачи были не ее виной, а следствием объективных обстоятельств.
   ФПГ могла выбрать другой механизм контроля за действиями Любы, например, назначив временно на должность генерального директора доверенного человека из другой компании группы. При этом временный генеральный директор не должен был быть специалистом именно в мебельном бизнесе – как раз профильных знаний у Любы было вполне достаточно. Его обязанности должны были быть сосредоточены в области структурирования развития компании ProfiMebel и интегрирования развивающейся компании в структуру ФПГ, в том числе в систему управления персоналом, если таковая была единой для всех компаний группы. Последнее подразумевает назначение на ключевые должности развивающейся компании людей, уже зарекомендовавших себя в ФПГ. В дальнейшем, в случае успеха проекта развития, полномочия генерального директора могли быть переданы Любе, а контроль бы осуществлялся другими способами, в том числе через людей на этих ключевых должностях.
   В принципе, можно придумать и другие механизмы контроля, однако вряд ли было возможно решить задачи развития мебельной компании, сохранив Елену Ивановну в должности генерального директора.

   Какие ошибки совершила Екатерина?
   Екатерина приняла решение о переходе на новую работу, не имея полной и достоверной информации о ситуации в компании ProfiMebel. Из текста задания следует, что Катя знала, что Люба является исполнительным директором. Имея опыт работы в коммерческой фирме, Катя должна была понимать разницу между полномочиями генерального и исполнительного директоров. Базируясь исключительно на информации, полученной от подруги, Катя переоценила значимость Любы в компании и ее полномочия по приему на работу новых сотрудников.
   Катя должна была предположить, что в компании ProfiMebel, входящей в крупную ФПГ, процедура приема на работу должна быть в достаточной степени формализована. В то же время, понимая, что она не располагает профильными знаниями и необходимыми навыками даже для работы продавцом-консультантом, Катя должна была предполагать, что у нее достаточно высокая вероятность не пройти отбор по формальным критериям. Катина способность выполнять в перспективе руководящую работу в мебельном бизнесе также была под вопросом. Этот бизнес существенно отличался от того, чем Катя занималась до сих пор, а специального образования в области управления у нее не было.
   Все вышесказанное должно было насторожить Катю и натолкнуть ее на мысль заручиться определенными гарантиями о приеме на новую работу, перед тем как оставлять имеющуюся.
   2. Почему генеральный директор уделила так много времени собеседованию с Катей?
   Как уже указывалось выше, реализация программы развития компании ProfiMebel была поручена Любе, в то же время реальные рычаги управления и контроля, в том числе в области управления персоналом, оставались у Елены Ивановны. При этом Елена Ивановна понимала, что руководство ФПГ поддерживает планы Любы, причем Люба, судя по всему, не очень-то охотно делилась с Еленой Ивановной своими планами. Мы также не можем исключать, что одной из целей Любы было занятие должности генерального директора в компании ProfiMebel.
   Прием на работу нового сотрудника без согласования с ней генеральный директор расценила (впрочем, в данной ситуации вполне справедливо) как нарушение субординации и превышение Любой должностных полномочий. Поэтому исход собеседования с Катей был предрешен еще до его начала – никаких шансов получить работу в компании ProfiMebel у Кати не было.
   Мы уже предположили выше, что целью Елены Ивановны после приема Любы на работу, судя по всему, стало не развитие компании, а доказательство того, что предыдущие неудачи были не ее виной, а следствием объективных обстоятельств. Также можно предположить, что в Любе генеральный директор видела потенциального конкурента, претендующего на ее должность в компании. При этом мы можем только догадываться, какие инструменты Елена Ивановна собиралась применять для защиты своей позиции. Однако что бы генеральный директор ни собиралась делать в дальнейшем, важным для нее был сбор информации о планах Любы, в том числе и в области кадровой политики.
   Как уже отмечалось выше, приглашение Кати на работу было ошибкой Любы. Катя не имела ни специальных знаний, ни профессиональных навыков, а ее способность выполнять руководящую работу не была должным образом оценена до приема на должность. Поэтому задачей собеседования, скорее всего, был сбор информации о планах Любы, с целью решения в будущем неких задач, которые ставила перед собой Елена Ивановна. Эти задачи могли лежать как в области контроля за деятельностью Любы со стороны ФПГ, который был поручен Елене Ивановне, так и в области защиты Еленой Ивановной своей позиции генерального директора.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 [41] 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация