А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 37)

   Возможные дальнейшие шаги
   Думается, что работу представительства в Нижнем Новгороде можно было возобновить. Шесть месяцев успешной работы представляют собой хороший материал для анализа. Прежде всего необходимо определить цели, преследуемые организацией в данном регионе, и составить перспективный план развития бизнеса в данном регионе.
   Соответственно с этим планом необходимо определить необходимость в людских ресурсах на начальном этапе выхода на рынок и оценить будущие потребности в персонале. Руководство должно определить количество выполняемых функций и количество человек, занятых при этих операциях.
   Следующим этапом планирования является определение времени и этапов востребованности человеческих ресурсов. Вопрос их профессиональности определяет возможность привлечения местных кадров даже на начальном этапе работы. К примеру, человека на должность диспетчера, кладовщика, секретаря и т. д. можно найти, пользуясь местными источниками рабочей силы.
   Определив потребности, необходимо разработать программу по их удовлетворению. То есть разработать график и мероприятия по привлечению, подготовке и найму работников, требующихся для выполнения этих целей. Так, например, носитель ключевой информации, во всяком случае на первом этапе, должен быть работником организации, компетентен в стратегии продвижения товара на рынке, знать его преимущества и возможности внедрения.
   Нанимая сотрудников из числа местных кадров, необходимо адаптировать новых работников к требованиям компании, ее организационной культуре. На этом этапе важно организовать процесс обучения, сформировать команду, которая смогла бы эффективно работать на достижение целей организации.
   Личные потребности работников представительства из резидентов могут существенно отличаться от мотивов, преследуемых командированными от головной организации. Необходимо оценить и мотивировать каждого из работников в зависимости от местных условий.
   Необходимо ввести систему оценки эффективности работников. После этапов отбора, подбора, адаптации следует оценивать эффективность на каждом этапе запланированных мероприятий. Следует продумать программу поощрения сотрудников возможностью их дальнейшего роста, возможностью обучения, решением материальных проблем.
   В любом случае затраты, связанные с материальным стимулированием местных кадров, будут значительно дешевле компенсационного пакета иногородним сотрудникам.
   Те же из команды, кто был привлечен к выполнению проекта на временных условиях и успешно справился с поставленной задачей, должны быть уверены в том, что результаты их деятельности будут оценены с максимальным приближением к их ожиданиям.
   Таким образом, формулируя план мероприятий по кадровому обеспечению работы представительства, его можно разбить на три основных этапа.
   1. Оценка наличия трудовых ресурсов на месте.
   Возможно, обратиться в рекрутинговые агентства, перекупить успешных менеджеров в конкурирующих организациях. Определить стоимость труда в регионе и разработать привлекательный социальный пакет для работников представительства.
   2. Оценить будущие потребности в человеческих ресурсах. Организовать тренинги и обучение персонала на месте (возможно, организовать стажировки ключевым сотрудникам в головной организации.).
   3. Разработать программу мотивации и карьерного роста успешных сотрудников, используя возможности ротации и тиражирования проектов.

   Сколько волка ни корми…[8]

   Начало работы фирмы Shreder в России пришлось на начало 90-х. Частные клиники были исключительно редким явлением в то время даже в Москве. Практически все медицинские учреждения являлись бюджетными организациями, и вопросы закупки медицинского оборудования решались централизованно в Правительстве СССР. Фирма Shreder была как раз среди тех фирм, с которыми Правительство СССР заключало контракты на поставку медицинского оборудования.
   С тех пор как в 1993 году Ирина пришла на работу в фирму, прошло 6 лет. Ситуация на рынке медицинского оборудования в России изменилась, но не сильно. Частных клиник, особенно таких, которые могли бы позволить себе закупать дорогостоящее оборудование, в России по-прежнему не так много. В регионах их единицы. Однако теперь вопросы закупки оборудования решаются не только в Москве. Российское бюджетное законодательство позволяет главам администраций на уровне районов решать вопросы закупки оборудования для клиник, находящихся на их территории.
   Почему же фирма Shreder, так успешно пролоббировавшая заключение контрактов в Правительстве СССР, не нашла подхода к Правительству РФ и главам регионов? А ведь конкуренты смогли принять активное участие в государственных программах.
   Можно предположить, что в представительстве не нашлось человека «со связями» в Правительстве РФ, а директор представительства не пытался их наладить. Не ставилось такой цели и перед другими руководителями компании. Возможно, успех от первых контрактов, заключенных без приемов «нечистой» игры, в которой обвиняли конкурентов, позволил руководству представительства пренебречь указанной возможностью.
   Еще в начале 90-х в России представительству фирмы удалось заключить крупные контракты с дистрибьюторскими фирмами и лечебными учреждениями Москвы. Со слов Ирины, переговоры проходили «по всем правилам этикета». В такой ситуации, кажется, вполне понятным, почему директора российского представительства фирмы при наборе сотрудников не устраивали кандидаты с нечищеными ботинками, в джинсах и те, которые не знали, куда деть руки на интервью.
   Требования высшего образования и знания английского языка тоже представляются вполне обоснованными, поскольку сотрудникам необходимо было проходить стажировку в США, Англии, Европе. Понятно, почему не требовался опыт работы: откуда бы он взялся в 1993–1994 годах в России?
   Таким образом, кадровая политика фирмы при работе на московском рынке была вполне оправданной, о чем говорит тот факт, что деятельность фирмы в России уже через год работы представительства активно развивалась.
   Когда фирма стала выходить на региональный российский рынок, требования к кандидатам на должности региональных представителей предъявлялись те же, и подход в обучении оставался неизменным. Однако отечественный региональный рынок отличается от московского и американского. Знание иностранного языка и этикета не только бесполезны при работе в регионах, но зачастую и вредны. Как нельзя показывать, что у тебя часы «Longiness», главному врачу провинциальной больницы (хотя он может и просто не знать, что это такое), так и американская манера общения вызовет скорее интерес, если не отторжение, чем доверие. Западный стиль одежды и манера ведения переговоров только раздражает и возводит непробиваемый барьер при общении с провинциальными чиновниками. При выезде в командировку на завод, расположенный в Костромской области, вряд ли стоит надевать галстук. И если в Москве такой подход еще смог принести положительный результат, то в регионах это вполне обоснованно встретило непонимание.
   Стоит отметить, что в представительстве компании трудились люди с медицинским и филологическим образованием, несколько лет работавшие по специальности. Пройдя длительную подготовку в США, они становились специалистами в медицинском оборудовании, и можно предположить, что особенно в регионах попадали (по крайней мере, в собственных глазах) в разряд элиты. Общаясь с провинциальными докторами, в больницах которых из лекарств были только клизмы и градусники, и описывая им преимущества новой американской техники, они еще больше утверждались в собственном превосходстве и отдалялись от клиентов.
   При выходе на новый рынок руководство фирмы должно было проявить гибкость в кадровой политике. Уже появились люди, имеющие опыт работы в данной области, и фирма, учитывая ее финансовые возможности (автомобили и ноутбуки для сотрудников), вполне могла привлекать таких специалистов.
   Заграничные тренинги следовало заменить на российские с учетом особенностей регионального российского рынка (возможно, отдельные для разных регионов). И успешная деятельность Вадима – единственного представителя, имеющего опыт продаж, подтверждает этот вывод.
   Кроме того, руководство фирмы не учло и другой особенности российского рынка, а именно то, что практически все медицинские учреждения – это бюджетные организации, и вопросы закупки решались не на уровне специалистов, которые будут работать с приобретаемым оборудованием, а на уровне администрации области (района). Следует помнить, что руководитель администрации практически является хозяином своего региона и, особенно, бюджета. И никакой сельский врач не сможет убедить главу района в необходимости закупки импортного оборудования. И чем дальше в глубинку, тем меньше прислушиваются к экспертному мнению врачей.
   В данной ситуации не оправдан американский подход к дистрибуции, ориентированный на работу с врачами, которые в Штатах являются людьми, принимающими решения. Считалось, что достаточно убедить специалистов в преимуществах продукции, а финансовые вопросы дистрибьютор уже утрясет с администрацией.
   На совещаниях в регионах постоянно обсуждалась тема – некомпетентность и беспардонность чиновников и конкурентов. Однако это также не прозвучало для руководства фирмы как сигнал к изменению политики продаж. Ведь такой настрой представителей говорил об их неумении работать с чиновниками и о невозможности обыграть конкурентов. Такой подход говорил о том, что представители не хотят опускаться до убеждения «тупых» чиновников, для этого существуют специальные дистрибьюторы. Сотрудникам фирмы, прошедшим западную школу продаж, было не понятно, каким образом общаться с людьми, распоряжающимися финансами и реально отвечающими за закупки оборудования. У них не было понимания того, что основная задача при продвижении такого рода продукции в регионах отнюдь не убедить грамотных специалистов в качестве и преимуществах использования товара, а заинтересовать чиновника в его приобретении.
   В связи с этим фирма явно проигрывала конкурентам, которым удалось «централизовать заказы по расходным материалам благодаря концентрации усилий на уровне местных комитетов здравоохранения и активному участию в государственных программах».
   Все это должно было заставить руководство фирмы Shreder серьезно пересмотреть темы совещаний и вообще всю методику работы в регионах.
   Следовало полностью изменить подготовку персонала для региональных продаж. Слабая попытка Ирины уговорить Вадима обучить остальных сотрудников продвигать продукцию в сложившейся ситуации не увенчалась успехом, так как ей не удалось заставить (мотивировать) его должным образом. Но поскольку Ирина сама регулярно знакомила представителей с новинками техник продаж, для нее было объективно необходимо понять методы работы лучшего продавца. Руководство фирмы не пыталось привлечь специалистов (с опытом продаж и знанием реалий регионального рынка) для того, чтобы обучить своих сотрудников, и не выстраивало систему мотиваций для собственного персонала. Например, можно было бы предложить Вадиму должность в московском представительстве с повышением заработной платы, на которой он бы отвечал за обучение сотрудников, а возможно, и за подбор кадров.
   И хотя опыт Вадима Расторгуева показывал, что совместно с продукцией конкурентов продукция Shreder продается существенно лучше, фирма не изменила свою политику в отношении продаж и продолжала работать через одного дистрибьютора в регионе, которому при этом не рекомендовалось работать с продукцией конкурентов.
   Не вполне понятно, зачем даже в период масштабного сокращения потребовалось увольнять лучшего представителя. Также неясно, каким образом осуществляется планирование персонала в компании. На кризис компания отреагировала быстро, сократив региональный штат, а дальнейшее развитие своего бизнеса в России не определила. Если Ирина надеялась через полгода вернуть Расторгуева, то совершенно не было никакого смысла его увольнять, к тому же еще и выплачивая шестимесячное жалование и передавая в собственность автомобиль. Такое увольнение, как представляется, воспринялось Вадимом как безвозвратное, несмотря на заверения Ирины в том, что он вернется при первой же возможности. Оставить в такой ситуации дорогостоящее оборудование, не убедившись в правильном оформлении документов, со стороны Ирины было недопустимой халатностью, за которую ее следовало бы снять с работы.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 [37] 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация