А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 36)

   Вывод
   Ситуация, описанная в данном кейсе, является типичной для многих предприятий. Основная ошибка руководства заключается в том, что, создавая новые подразделения и вводя новые должности, оно не регламентирует деятельность новых единиц. Нет четкой организационной структуры. Не учитываются личностные особенности сотрудников. Аксиома о том, что любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами, либо незнакома многим руководителям предприятий, либо ими не разделяется.

   Территория застоя[6]

   1. Что необходимо сделать прежде всего? Какие кадровые мероприятия являются приоритетными?
   Аксиома 1: «Любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами».
   Проведение изменений в компании с длительной историей и управленческим составом пенсионного возраста – это задача, требующая тщательной подготовки, т. е. планирования.
   1. Необходимо определить ключевые позиции и назначить людей, т. е. создать команду управленцев-единомышленников. Для выполнения всей программы в кратчайшие сроки я бы предложил в первую очередь обратить внимание на сотрудников компании, которые могли бы выполнять эти функции (обладали нужными компетенциями), если же это невозможно, тогда искать на внешнем рынке (в этом случае внедрение изменений может затянуться из-за необходимости ввести новых людей в курс дел компании. Чтобы сократить этот процесс, возможно привлечь старых сотрудников см. п. 3).
   2. С новой командой управленцев разработать организационную структуру компании.
   Аксиома 2: «Персонал предприятия – это не только работники предприятия, но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покидает».
   3. Провести сокращение аппарата управления. Но здесь есть одно «но»: обязателен предварительный стратегический аудит персонала, его ключевой команды управленцев. Ибо сокращение может разрушить обязательное для достижения результатов трансформации условие – наличие команды лидеров, связанных единой идеей быстрого процесса изменений. Неполноценная команда – это погубленный, несостоявшийся бизнес (связь с п. 1!). Для людей пенсионного возраста я бы предложил использовать западную технологию: «скользящее пенсионирование» – мероприятия администрации, направленные на последовательный переход от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию. Система мероприятий скользящего пенсионирования предусматривает постепенный переход к неполной занятости, изменения в оплате труда и установление порядка выплат заслуженным работникам. Можно использовать так называемое «Золотое рукопожатие» (Golden handshake) – метод стимулирования добровольного увольнения лишних работников, при котором намеченным к увольнению сотрудникам предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. Эта система позволяет использовать специалистов пенсионного возраста в роли консультантов для вновь назначенных работников, если необходимо, и делает процесс замены более гладким для компании.
   4. Выполнить пункты 2, 3 и 4 предложения Ирины.
   Аксиома 3: «Понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».
   5. Во время проведения изменения необходимо разработать систему коммуникаций (информационную политику), так как структурные изменения в компании определяют переходный период, в процессе которого задача руководства – содействовать сотрудникам в их адаптации к изменяющейся ситуации. Руководство компании скорее и в большем объеме получает доступ к информации и потому обычно выступает инициатором и регулятором перемен. Рядовым сотрудникам требуется время, чтобы осознать происходящее и проделать путь внутреннего развития, проанализировать ситуацию и осознать неизбежность изменений. Комбинация двух переменных величин: разного уровня информированности и различной человеческой реакции на события является источником конфликта между менеджментом и сотрудниками в период структурных изменений. Для успешного осуществления перемен членам команды необходимо определить сроки и направление деятельности (инструкции, предписания и т. п.), обеспечить доступ к информации (базы данных и т. п.) и эмоциональную поддержку (создание в организации атмосферы доверия).
   2. Возможно ли добиться конкретных результатов в столь сжатые сроки?
   Если результатом должно являться решение проблем, список которых был составлен Ириной, то это вполне выполнимо с учетом предложенных выше рекомендаций.
   3. Как должен выстраивать кадровую политику топ-менеджер, пришедший в сложившийся коллектив?
   Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на:
   • сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;
   • создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.
   Основными направлениями кадровой политики являются:
   • прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
   • разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия;
   • разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;
   • создание современных систем подбора и отбора персонала;
   • проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
   • разработка программ занятости;
   • усиление стимулирующей роли оплаты труда;
   • разработка социальных программ и т. д.
   Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.
   Таким образом, на начальном этапе новой деятельности главная задача топ-менеджера, пришедшего в сложившийся коллектив и проводящего изменения, создать и поддерживать двухсторонний информационный обмен с сотрудниками компании.
   4. Стоит ли Ирине уходить с новой должности в соответствии с ее жизненными планами?
   Практика – самый лучший способ приобрести новые знания. Лучший вариант для Ирины – продолжать работать и учиться одновременно.
   5. Какое кадровое решение вы предложили бы собственникам фирмы Park в случае ухода Ирины?
   Учитывая основательную работу, уже проделанную Ириной, можно было бы предложить новому менеджеру реализовать подготовленный ею план.

   Проблемы роста?[7]

   Похоже, что фирма «Рост», в рассматриваемом кейсе, находится на этапе расцвета жизненного цикла. Компания эффективно работает на быстрорастущем рынке индивидуального строительства. Кризис 1998 года не повлиял на темпы ее развития. К 2001 году общая численность компании достигла 200 человек. Предприятие имеет большое количество региональных партнеров.
   Структура управления компанией – функциональная. Генеральному директору непосредственно подчиняются все ключевые сотрудники: начальники отделов продаж, маркетинга, персонала, финансово-экономического и информационного.
   Организационная культура ориентирована на достижения. Руководством ставились конкретные задачи к выполнению. Не справившийся руководитель подразделения заменялся новым, которому предоставлялось право «добиться решения поставленной задачи».
   Кадровой политике уделялось большое внимание. Ставка делалась на «личности». Планировался внутренний рост перспективных руководителей. Подбором кандидатов занимался отдел персонала, который тесно сотрудничал с линейными менеджерами. На все ключевые должности генеральный директор лично проводил собеседования.
   В кейсе, к сожалению, недостаточно информации, чтобы со всей полнотой судить о системе оплаты труда и о предоставляемых сотрудникам льготах. Непонятно, насколько правильно была выбрана мотивационная система, насколько стимулировалась эффективность работы персонала. Но следует отметить, что при организации нового проекта был продуман и сформирован пакет социальных компенсаций.
   Были выработаны критерии оценки эффективности работы каждого работника.
   Кадровую политику компании «Рост» можно, в целом, признать хорошо продуманной и эффективной. Однако бесспорным остается тот факт, что имелись значительные упущения на этапах планирования развития персонала и планирования карьеры руководящих работников фирмы.
   При декларировании возможности потенциального роста в родном коллективе никто конкретно не планировал системы продвижения новых, молодых, потенциально сильных работников. Все ключевые должности были уже заняты единомышленниками генерального директора, проработавшими с ним определенный период времени. И для них эти должности тоже, судя по всему, представляли «потолок». Что было бы неплохо при стабилизации жизненного цикла организации. Но для энергично растущей фирмы «Рост» было необходимо выработать несколько иную систему, которая позволила бы иметь перспективы развития на всех уровнях.
   Оценка персонала проходила по принципу: справился – не справился. Никто не интересовался удовлетворенностью работника на своем рабочем месте.
   Все эти недочеты кадровой политики особенно ярко проявились при планировании и осуществлении проекта, связанного с расширением деятельности фирмы в регионах.
   Задача, которую поставил Николай Иванов перед успешным менеджером отдела маркетинга Василием Горовым, заключалась в организации работы представительства в Нижнем Новгороде.
   Этот регион был оценен как перспективный. Проект был тщательно подготовлен с точки зрения финансовых и материальных ресурсов, но оказался весьма не совершенен с точки зрения человеческого фактора.
   Процесс взаимодействия работников с организацией носил явно выраженный односторонний характер: во главу угла были поставлены только цели организации. При наборе сотрудников для выполнения проекта никто не учитывал их личные мотивы. Хотя все члены команды рассчитывали на возвращение и дальнейшее продвижение по службе, организация к этому не была готова.
   Похоже, что авральность выполнения кадровых перестановок в связи с необходимостью решить поставленную отцом-основателем задачу, привела к тому, что в команду попали люди, которые изначально не планировали менять место жительства и рассматривали свою работу исключительно как длительную, но карьерно перспективную командировку.
   Сам принцип постановки задачи выглядит несколько ошибочным. Планировался десант с целью захвата рынка в новом регионе. Необходимо было однозначно определить задачу по организации работы как «создание представительства, где основными сотрудниками смогли бы стать жители данного региона». Возможно, это потребовало бы организации более полного процесса обучения новых сотрудников, детального разъяснения целей организацией, проведение тренингов.
   Руководителем представительства целесообразно было поставить «ключевого компетента» из головной организации. При этом он должен быть принципиально согласен с возможным переездом, и быть достаточно мотивирован не только решением своих материальных задач, но и открывавшимися возможностями проявить себя в качестве самостоятельного руководителя. В случае, если такого человека было трудно найти в головном офисе, то перед руководителем проекта, прежде всего должны были поставить задачу по формированию команды, состоящей из резидентов региона.
   При заполнении вакантных мест, образовавшихся в результате долгосрочной командировки, необходимо было учитывать интересы сотрудников по их возвращении. Но из кейса возникает впечатление, что возвращения десанта в головном офисе никто не ждал.
   Старые места уже были к этому времени заполнены, новые – не созданы. Что говорит о плохом планировании рабочих мест и отсутствии кадровой стратегии. Отдел персонала оперативно решал все тактические задачи, которые перед ним ставились, стратегией развития персонала никто не занимался. Да и учитывая сложившийся в компании стиль управления, кроме главы и владельца предприятия никто не мог предвидеть очередные задачи, которые встанут перед фирмой на следующем отрезке времени.
   Не была также сформулирована система ротации кадров. При численности организации в 200 человек, наверняка, существовала возможность перераспределить человеческие ресурсы на тот период времени, когда сотрудники были задействованы на выполнении проекта.
   Никто не определил систему вознаграждения участникам проекта по его окончании. При том, что команда отработала успешно, цели были достигнуты, а члены команды получили ценный опыт по организации представительства, продвижению товара на региональном рынке.
   Вахтовый метод работы, когда одна команда на выезде сменяла другую, тоже был объективно не оправдан. Люди относились к своим обязанностям как к временным функциям, не видели реальной оценки работы предыдущей команды. В сложившейся ситуации, прежде всего, необходимо было решить кадровую проблему представительства.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 [36] 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация