А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 34)

   I. Ошибки Геннадия Харламова в формировании управленческой команды «Яхонта»
   Рассмотрим допущенные генеральным директором и владельцем контрольного пакета акций предприятия Харламовым ошибки в разрезе кадровой политики.

   Планирование персонала
   Похоже, что принципиальная ошибка Геннадия Харламова заключалась в полном пренебрежении этим основополагающим этапом кадровой политики. Как сказано в тексте кейса, в рамках программы TACIS на ОАО «Швейное предприятие “Яхонт”» еще до 1997 г. был составлен проект реструктуризации, в котором утверждалась необходимость производства собственных продуктов. Несмотря на такое подспорье в работе стратегического планирования и планирования персонала в частности, Харламов выбрал путь оперативного реагирования на складывающиеся внутренние и внешние обстоятельства, что не могло не сказаться на качестве принимаемых решений в общем и, в частности, привело к серьезным ошибкам на следующих, подчиненных этапах кадровой политики.
   В дальнейшем, в нескольких поворотных точках развития предприятия – когда было принято решение о начале выпуска собственной продукции, когда создавалась торговая структура при «Яхонте» и летом 2001 г., когда встал вопрос о двукратном увеличении объемов производства, планирование опять же не осуществлялось.
   Потому в настоящее время и неэффективна организационная структура «Яхонта», что Харламовым решались лишь проблемы управления персоналом, а задачи управления человеческими ресурсами даже не формулировались. Ведь только стратегический подход, т. е. УЧР, позволяет оптимизировать организационную структуру предприятия под бизнес-процессы, соответствующие его продуктовой структуре.

   Подбор и отбор персонала
   Что касается подбора, то, очевидно, внешний подбор не осуществлялся, по крайней мере, текст кейса оснований для противоположного вывода не дает. Возможно, Харламов эпизодически занимался поисками и интервьюированием потенциальных работников, однако ни о какой систематической работе по составлению базы данных претендентов со стороны на рабочие места ни на одном этапе развития «Яхонта» речь идти не может. Таким образом, можно говорить лишь об использовании внутренних источников подбора персонала, что, вероятно, является еще одной ошибкой Харламова, несмотря на все аргументы «против», приведенные в кейсе. Каждый из этих аргументов, рассмотренный «вблизи», не так уж убедителен. Например, в январе 1999 г., вскоре после кризиса, конкурентная зарплата менеджеров вряд ли была такой высокой, принимая во внимание повысившееся предложение на рынке труда и валютную выручку «Яхонта». Кроме того, существуют и другие способы мотивации персонала. Однако, не располагая определенными данными о рынке рабочей силы Калининграда в рассматриваемый период, делать однозначные выводы неосмотрительно.
   При отборе кандидатов Харламовым, очевидно, были также допущены ошибки. Так, назначенная на должность коммерческого директора Кашина не отвечает квалификационным требованиям этой должности. Более того, Кашина была назначена на должность, несоответствующую ее квалификации (вероятно, и с точки зрения коллектива) и, таким образом, оказалась приближена к генеральному директору и владельцу контрольного пакета акций предприятия Харламову. Ее репутация и незаслуженное (с позиции коллег) назначение спровоцировало и поддерживало в дальнейшем описанные выше межгрупповые и межличностные конфликты. Далее Харламов не смог оценить и использовать на предприятии в полном объеме личностные качества Ковчановой, позволяющие ей эффективно работать и на высшем управленческом уровне (с учетом обучения и развития, конечно). Как можно заключить из данных в тексте кейса, она лучше Кашиной справилась бы с работой в должности коммерческого директора, а, кроме того, возможно, не возникли бы (или проявились бы гораздо слабее) описанные выше конфликты.

   Оплата
   Учитывая, что в целом Харламов пренебрегал проблемами управления человеческими ресурсами, неудивительно, что никакой системы управления вознаграждением на предприятии им введено не было, что также следует записать на счет допущенных Харламовым ошибок. Другими словами, управление вознаграждением, конечно, было, однако бессистемное и, в некоторых случаях, ошибочное. Так, художник Ривнова получала такой же оклад, как и ее формальный руководитель – начальник экспериментальной лаборатории Базарова, что также, вероятно, послужило причиной межгруппового и межличностных конфликтов, отмеченных выше. В общем же, следует заметить, что вряд ли оплата была значительной мотивирующей силой для менеджмента «Яхонта» (по сравнению с потребностью в безопасности, социальными потребностями и потребностью в признании). Более того, в случае с начальником швейного цеха Ковчановой – исключение ее из списка менеджеров на получение премий – оплата (вернее, ее отсутствие) была даже демотивирующей. Таким образом, принятая на «Яхонте» система оплаты была ошибочной как с точки зрения теории ожиданий Врума, так и теории справедливости.

   Обучение и развитие
   Даже проигнорировав приведенные выше просчеты Харламова и рассматривая сложившийся персонал «Яхонта», можно было попытаться исправить ситуацию с некомпетентностью заместителя генерального директора по производству Неверовой и начальника коммерческого отдела Кашиной их обучением, что Харламов опять же «проглядел». Насколько же было эффективно самостоятельное обучение Кашиной, упомянутое в тексте кейса, сказать трудно.
   Никаких усилий не было сделано Харламовым и в направлении «выращивания» перспективных кадров, т. е. развития персонала. Приведенных данных недостаточно для того, чтобы делать выводы, однако можно предположить, что развитие некоторых из менеджеров (например Ковчановой) могло бы дать в перспективе неплохую замену вышестоящим руководителям.

   Оценка персонала и планирование карьеры
   Еще одна серьезная ошибка Харламова, которую он допустил в организации работы с персоналом предприятия, – это отсутствие обратной связи и формальной оценки, и, скорее всего, неформальной тоже. А эта ошибка крайне отрицательно сказывалась как на принимаемых Харламовым и другими менеджерами управленческих решениях, так и на качестве трудовой жизни всего предприятия.
   II. Предлагаемый вариант дальнейшего развития бизнеса
   Для решения главной задачи, стоящей перед предприятием, – увеличением объемов выпуска для обеспечения роста поставок продукции на экспорт и для внутреннего рынка – можно предложить следующие мероприятия:
   1. Изменения в организационной структуре.
   • Ввести вместо одного заместителя генерального директора по производству двух заместителей – по экспортной продукции и по продукции для внутреннего рынка. На первую должность перевести Неверову, на вторую назначить Кореневу.
   • Передать все функции по снабжению и сбыту предприятия торговому дому в Москве. Ликвидировать штатную единицу коммерческого директора на «Яхонте», ввести должность менеджера по снабжению. Возможно оставить на этой позиции и Кашину.
   2. Создание интегральной мотивационной программы, включающей в себя мотивирующую систему оплаты и оценку персонала.
   Так как в рассматриваемое время достойной кандидатуры на пост генерального директора нет, то у Харламова есть две возможности: отойти от оперативного управления и передать предприятие своему преемнику посредством подбора персонала из внешних источников и отбора либо посредством развития, т. е. «вырастить» его на предприятии (Неверова или Коренева).

   Москва, как много в этом звуке…[4]

   В рассматриваемой ситуации мы, очевидно, имеем дело с завершающим этапом развития карьеры сотрудника. В момент оценки произошло выявление взаимной неудовлетворенности работодателя и работника. Работник, руководитель московского филиала Семен Михайлович Зайкин, подал заявление об увольнении. Генеральный директор предприятия Дмитрий Николаевич Симонян должен решить, следует ли удерживать носителя ключевой компетенции, и если «да», то каким именно образом. Для того чтобы ответить на поставленные в кейсе вопросы, необходимо выявить основные причины конфликта и проанализировать степень ответственности каждого из участников. Начнем с попытки выделить главные факты в приведенном примере. Рассматривать развитие событий, видимо, целесообразно с точки зрения основных правил и функций УЧР.
   Первый вопрос, который возникает после ознакомления с ситуацией: «А есть ли вообще в компании подразделение по Управлению человеческими ресурсами?». Оставив его за скобками, примем, что все принципиальные кадровые проблемы решаются непосредственно руководителем предприятия Симоняном Д. Н.
   Развитие событий
   Кратко ситуация выглядит следующим образом. Семен Михайлович Зайкин был принят на работу в крупную организацию в качестве рядового сотрудника – продавца по рекомендации своего предыдущего руководителя. У нас нет сведений о причинах, которые побудили Зайкина к переходу на новую, совершенно неизвестную ему ранее работу. Однако, судя по результатам его деятельности в этой должности, можно предположить, что на этом этапе работодатель и работник не ошиблись. Личные качества Семена Михайловича – открытость, общительность, доброжелательность – вызывали симпатию клиентов.
   Успешные продажи и лестные отзывы клиентов послужили продвижению Зайкина на должность руководителя направления. И вот здесь уже, вероятно, возникают первые причины развившегося в дальнейшем конфликта. Ни руководство предприятия, ни сам работник не позаботились о надлежащем обучении, приобретении необходимых знаний. Нам известно, что Зайкин, имея высшее техническое образование, не обладал ни специальными знаниями в области менеджмента, ни соответствующими навыками. Его опыт работы мастером производственного цеха вряд ли можно считать пригодным и достаточным для назначения руководителем среднего звена крупной организации. Таким образом, «доведения до кондиции» в профессиональном смысле явно не произошло.
   Следующий шаг руководства – создание филиала петербургской компании в Москве – уже сам по себе необычен и рискован. И здесь следовало, исходя из перспектив развития бизнеса, заранее предусмотреть кандидатуру на позицию директора вновь открывающегося направления. Назначение Зайкина на эту должность, безусловно, требовало подкрепления приобретенных им навыков руководства специальным обучением. Ответственный за кадры руководитель должен был осознавать необходимость развития работника, получения им профессиональных знаний по управлению, тем более что вновь назначенный менеджер сам не слишком заботился о повышении своего профессионального уровня. В защиту Симоняна, безусловно, говорят необходимость принять срочное решение о назначении и готовность самого сотрудника мириться со многими неудобствами ради выполнения поставленных задач. Ключевыми мотивирующими факторами в этот период для Зайкина, скорее всего, выступают возможность реализации собственных идей, независимость, признание и повышение статуса. Однако уже в сложившейся ситуации руководство фирмы обязано было продумать шаги по дополнительному образованию перспективного сотрудника для дальнейшего развития его карьеры. В этот же период полезно бы было выяснить, каким образом сам Семен Михайлович видит свое будущее в новой должности, каковы его личные планы. Именно в этот момент важно было правильно расставить акценты, и тогда «головокружения от успехов» могло и не случиться.
   Скорость адаптации Зайкина на новом месте, то, как быстро он смог запустить работу филиала, как был рад выполнять новую и сложную работу, свидетельствует о правильном выборе сотрудника для этой должности. Мы наблюдаем здесь совпадение этапов развития его личной карьеры и жизненного цикла организации – обе они находились в стадии роста. Повышение материального благосостояния сотрудников, улучшение качества их трудовой жизни, условий работы, несомненно, положительно характеризует Семена Михайловича как руководителя. Однако насторожить руководство головного офиса должно было бы то, что инициативность, предприимчивость директора филиала были направлены на установление прочных неформальных связей, создание не столько клиентской базы, сколько устранение «провинциального духа» представительства. Это могло заставить Дмитрия Николаевича задуматься о соответствии личных целей Зайкина и общих задач предприятия. Заслуживает особого внимания и явная склонность новоиспеченного московского директора к риску, не соответствующая предполагаемому далее стабильному этапу функционирования организации. Разговор «по душам», который описан в практической ситуации, следовало провести именно в данный момент. Тогда еще можно было бы уточнить мотивации Зайкина и, вероятно, скорректировать его ожидания. Несогласованность ценностей работника и работодателя, возможно, уже существовавшая на данном этапе, особенно ярко проявилась в критической ситуации.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 [34] 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация