А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 33)

   Прошло два месяца, приближалась весна 2003 года, а с ней и сезонный спад продаж. Собственник считал, что ситуация в продажах не изменилась к лучшему, и регулярно перекладывал ответственность за острый кризис ликвидности, существовавший в фирме, на Сергея. Начальник отдела продаж в ответ на обвинения уже совершенно открыто заявлял на совещаниях, что кризис спровоцировали непомерные для фирмы финансовые аппетиты семьи Ахметьева. В начале марта 2003 года начальником отдела продаж был назначен Дмитрий, а Сергею было предложено занять место менеджера фирмы по логистике и параллельно искать новых клиентов.
   28 апреля состоялось итоговое совещание по результатам работы фирмы начиная с лета 2002 года. Результаты в целом были следующие:
   • продукция фирмы напрямую поставлялась в 12 крупнейших городов России через крупные оптовые фирмы, имеющие разветвленную филиальную сеть, была представлена более чем в 40 городах;
   • объем продаж в денежном выражении увеличился на 50 %, однако величина чистой прибыли сократилась в сравнении с аналогичным периодом прошлого года;
   • количество сотрудников в фирме достигло шестидесяти человек, сорок из которых были рабочими в цехе и грузчиками, отдел продаж состоял из трех человек;
   • за девять месяцев было разработано и выпущено тридцать пять новых видов продукции, ассортимент увеличен практически вдвое.
   По мнению Владимира Ахметьева, существовало несколько весьма негативных моментов, существенно осложняющих жизнь организации и идущих вразрез с планами компании:
   • как оказалось, новая продукция не только не была продемонстрирована старым клиентам, но и не поставлялась новым;
   • расходы на доставку товара выросли относительно средней цены продукции в два раза в сравнении с предыдущим периодом
   • доля бартерных операций, на которых фирма теряла от 5 до 10 % от сделки, возросла в три раза, и в результате потери от бартера съедали до 20 % операционной прибыли;
   • прогнозируемый объем продаж на апрель не позволял фирме достичь точки окупаемости.
   Естественно, весь перечень вопросов был адресован отделу продаж.
   В конце апреля оказалось, что реальные продажи еще хуже плановых. На очередном еженедельном совещании Ахтемьев объявил, что он крайне неудовлетворен работой всех подразделений, за исключением усилий, предпринимаемых Дмитрием в области маркетинга. По мнению владельца, существующая система премирования изжила себя, премия будет назначаться на его усмотрение в зависимости от его видения полезности работы каждого сотрудника. Самые большие премии получили Дмитрий, финансовый директор и начальник лаборатории. Отделу продаж была предложена следующая схема оплаты труда: оклад понижался в два раза, а премия рассчитывалась как 2 % от суммы денег, полученных от клиентов, закрепленных за менеджером. Все московские клиенты закреплялись за главой филиала в Москве. Было объявлено, что, несмотря на приближающиеся затяжные майские праздники, предложенная схема начинает действовать с начала апреля и апрельская заработная плата будет, соответственно, пересчитана по новой схеме. Сергей был просто в ярости, он даже не пытался себя сдерживать, он кричал в лицо Владимиру, что именно четыре человека, включая его, а не собственник построили фирму. Что всем, чем владеет собственник, он обязан Сергею и его товарищам. Что владелец бизнеса не имеет никакого права лишать его заработанной за несколько лет доли в прибыли компании. Обвинил Ахтемьева в дилетантизме и полном неумении руководить бизнесом. Владимир, выслушав все реплики и ни разу не перебив Сергея, в конце произнес только одну загадочную фразу: «У нас не Япония, система пожизненного найма пока не прижилась. В реальном бизнесе важен результат, а не участие». Дмитрий был назначен начальником отдела маркетинга, пока состоящего из него же самого, а генеральному директору было дано поручение найти через кадровые агентства толкового начальника отдела продаж.
   В мае Сергей приходил на работу к десяти утра, как и остальные сотрудники офиса, иногда опаздывал, ругался с водителями, толпившимися у его двери в ожидании накладных, готовил отгрузочные документы. Часам к одиннадцати водители разъезжались по клиентам, чертыхаясь и убеждая всех, что им ни за что не успеть выполнить дневной объем перевозок. Новым клиентам Сергей не звонил вовсе. К четырем часам он собирался, оставлял включенным компьютер с пасьянсом на экране и уходил забирать сына из детского сада, не обращая внимания на протесты Дмитрия, обещавшего наложить на него штраф за отсутствие на рабочем месте. Когда Дмитрий садился на рабочее место Сергея, он все чаще встречал приходящие по электронной почте предложения о вакансиях на должность менеджера по продажам. К середине июня терпение Дмитрия лопнуло, продажи продолжали падать, и он рассказал Ахтемьеву о происходящем. После часового совещания Сергея решили уволить, пока он не потерял какого-нибудь важного для фирмы клиента и чтобы не разлагал вновь приходящих сотрудников. Тем более, что начальник отдела продаж был найден и уже входил в курс дел. Правда, прежнее его место работы было в другой отрасли, и он понятия не имел о специфике рынка, которым ему предстояло заниматься, но зато живо всем интересовался. По офису ходили слухи, что Ахтемьев назначил оклад новому начальнику в три раза больше, чем был у Сергея плюс проценты от общих продаж.
   Сергей нисколько не удивился предложению Владимира расстаться. Сказал, что сам уже собирался уйти, но как-то не решался выбросить из жизни пять лет, проведенных в фирме и друзей, с которыми ему нравилось работать. Дела передавать он не стал (как потом оказалось, клиентские базы были у него давно скопированы), собрал вещи и после обеда ушел, пообещав вернуться через пару дней за трудовой книжкой.
   Через две недели Сергей приступил к работе в качестве менеджера по продажам в аналогичной фирме, продукция которой прямо конкурировала с продукцией фирмы «БиК» по всем сегментам. Главным его условием при приеме на работу было назначение ему среднерыночной величины оклада и высокого процента от его личных продаж. Его условия были приняты. В следующие четыре месяца он побывал у всех известных ему клиентов. Некоторые брали новую продукцию, основываясь на дружеских отношениях с Сергеем, другие принимали в расчет его репутацию как продавца, отвечающего за свои слова. Результат не заставил себя долго ждать. Объем продаж нового работодателя Сергея за короткий срок увеличился на 15 %, кроме того, продукция оказалась представленной в тех регионах, куда она раньше не поставлялась. И везде она вставала на полки рядом с продукцией компании «БиК», на которую покупатели начинали жаловаться за нерегулярность поставок.
   К концу четвертого месяца Сергей руководил продажами в нескольких регионах, занимался экспортом продукции, его ежемесячный доход в полтора раза превышал
   доход в лучшие месяцы на прежнем месте работы. Он находился за своим рабочим столом, когда раздался звонок на его мобильный телефон. Звонил бывший однополчанин Владимир Ахметьев…

   ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
   1. Какие действия мог бы предпринять Владимир Ахтемьев для повышения эффективности работы отдела продаж?
   2. Кого можно винить в сложившейся ситуации?
   3. Какую систему материального стимулирования на месте Владимира вы предложили бы Сергею?
   4. Прокомментируйте наличие навыков по управлению человеческими ресурсами у собственника компании.

   Глава 4

   Разбор некоторых практических ситуаций, опубликованных в первом издании

   После выхода в свет в 2003 году первого издания книги автор получил от практикующих российских менеджеров многочисленные пожелания, замечания и отклики. Многие читатели высказывали свои мысли на личных встречах с автором на учебных занятиях или в ходе консультирования. Часть менеджеров сочла возможным изложить свои мысли по поводу практических ситуаций письменно. Учитывая пожелания многих читателей познакомиться с «правильными» ответами по разрешению проблем, описанных в первом издании книги, с одной стороны, и большим объемом информации, предоставленным автору российскими менеджерами, с другой, представляется целесообразным ознакомить читателей второго издания с вышеназванными позициями. Можно однозначно утверждать, что в последующем тексте нет «правильных» ответов, как их нет в реальной управленческой практике. Однако обсуждение возможных вариантов решения практических ситуаций опытными российскими практиками, успешно решавшими аналогичные проблемы в своих организациях, может, по мнению автора, представлять несомненный интерес для широкого круга менеджеров. Нижеизложенные позиции читателей первого издания подверглись некоторой естественной редакторской и стилистической правке, но основа авторского изложения, безусловно, сохранена.
   Выражая глубокую признательность всем читателям, посчитавшим возможным поделиться своими соображениями, автор надеется на дальнейшее сотрудничество с ними и ожидает новых откликов российских практиков управления.

   Вероятные приключения чужого в женском коллективе[2]

   О неблагополучном положении дел в управлении «Яхонта» свидетельствуют следующие факты и выводы, приведенные в тексте:
   • Оперативные решения по многим мелким вопросам деятельности компании приходится принимать лично генеральному директору (и владельцу) Харламову.
   • Заместитель генерального директора по производству Неверова не проявляет должной активности для увеличения объемов производства. Она видит свою работу только как выполнение непосредственных обязанностей, избегая любой инициативы.
   • Обойденная премией и таким образом выделенная из всего управленческого персонала и противопоставленная ему, начальник швейного цеха Ковчанова, по природе лидер, явно недовольна своим положением. Она, так же как и заместитель генерального директора по производству Неверова, не мотивирована увеличивать объемы производства. Кроме того, она опасается проявлять инициативу в оглядке на недоверчивое отношение к ней Харламова.
   • Роль коммерческого директора Кашиной в снабжении предприятия, а также в сбыте продукции минимальна. Ее функции, по существу, выполняет партнер Харламова по сбытовой фирме Сакуров.
   • Конфликт между группой Титовой, Базаровой, Неверовой и группой Кашиной и Ривновой, перешедший в хроническую стадию, проявился в 2001 г., в связи с изменившимися обстоятельствами, тлеющей борьбой Титовой и Базаровой с Кашиной и противостоянием между Ривновой и другими менеджерами предприятия.
   • Только частично разрешенный конфликт между художником Ривновой и начальником экспериментальной лаборатории Базаровой, а также остальными работниками лаборатории. Проблемы в отношениях художника-конструктора и начальника экспериментального цеха не могут не сказаться на производственных вопросах (что уже было подтверждено) и таким образом непосредственно влияют на эффективность работы предприятия.
   • Конфликт между вновь принятым на работу в экспериментальную лабораторию художником-конструктором Кореневой и ее непосредственной начальницей Базаровой, вызванный карьерными опасениями последней. Здесь вновь следует отметить негативное влияние этого конфликта на продуктивность работы экспериментального цеха и всей фабрики.
   Резюмируя, можно сформулировать следующие основные проблемы управления человеческими ресурсами (первые два пункта) и управления персоналом на ОАО «Швейное предприятие “Яхонт”» летом 2001 г.:
   1. Неэффективная организационная структура предприятия, не оптимизированная под бизнес-процессы. «Швейное предприятие “Яхонт”» выпускало две группы продукции: изделия на экспорт, разработанные заказчиками, и товары внутреннего рынка, спроектированные на фабрике. Очевидно, что такая продуктовая структура требует соответствующей организационной структуры, отвечающей разным и специфическим требованиям каждой группы продуктов ко всему продуктовому циклу, начиная от маркетинговой составляющей и заканчивая технологическими особенностями. Неправильная организационная структура является постоянной причиной организационного конфликта, в рамках которого разворачиваются межгрупповые и межличностные конфликты.
   2. Отсутствие интегральной мотивационной программы на предприятии, что существенно сказывается на эффективности работы всего коллектива. Еще более критично то, что как менеджеры «Яхонта», так и, предположительно, другие работники демотивированы гигиеническими факторами с точки зрения двухфакторной модели Герцберга. В основном это касается следующих факторов: вознаграждения и отсутствия какой-либо зависимости его от результатов работы, межличностных отношений в коллективе, политики компании и администрирования (например, отсутствие ясно сформулированных целей, а также единоличные неаргументированные решения). Вышеперечисленные факторы относятся к демотивации всех сотрудников, однако можно указать и специфические демотивирующие факторы для отдельных топ-менеджеров. Так, например, в рассматриваемое время важнейшим демотивирующим фактором для начальника экспериментальной лаборатории Базаровой была субъективная (как можно понять из кейса) опасность потерять свою должность (а может быть, и работу вообще).
   3. Разнообразные межгрупповые, межличностные и внутриличностные конфликты в руководстве предприятия, очевидно негативно сказывающиеся на работе как отдельного человека, так и всего коллектива. Межгрупповые и межличностные конфликты были частично прокомментированы выше, здесь стоит обратить внимание на то, что все ключевые позиции в руководстве предприятия, за исключением генерального директора и владельца контрольного пакета акций Харламова, заняты женщинами. И атмосфера женского коллектива, и руководство этим коллективом одним молодым мужчиной могут способствовать возникновению и усугублению конфликтных ситуаций. Однако принципиально, что межгрупповые и межличностные конфликты являются неотъемлемыми частями организационного конфликта, который ярко представлен на ОАО «Швейное предприятие “Яхонт”» своим подтипом конфликта между формальной и неформальной организациями. Другими словами, организационная структура предприятия плохо соответствует реальным каналам управления и алгоритмам принятия решений. Что касается внутриличностных конфликтов, то можно предположить наличие фрустрационного конфликта у Неверовой, Ковчановой, Базаровой и, отчасти, у Кашиной. Это проявлялось в безразличии и негативизме (критике любых предложений) у Неверовой, смирении и уходе у Ковчановой, негативизме у Базаровой, регрессии (выполнении технической работы, более свойственной подчиненным) и компенсации (погружении в работу с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувство несоответствия требованиям) у Кашиной. Причины фрустрационных конфликтов у упомянутых топ-менеджеров предприятия лежат как в плоскости организационного конфликта, так и в несоответствии индивидуальных KSA[3] занимаемой должности (в случае Неверовой и Кашиной).
   4. Недостаточная компетентность топ-менеджеров – заместителя генерального директора по производству Неверовой и начальника коммерческого отдела Кашиной. Другими словами, несоответствие их KSA квалификационным требованиям. Причем, если в случае Неверовой соответствие должностным квалификационным характеристикам могло бы быть, предположительно, достигнуто посредством обучения и применением интеграционной мотивационной
   программы, то возможности Кашиной успешно работать в должности коммерческого директора вызывают слишком серьезные сомнения.
   5. В связи с организацией в Калининграде еще одного швейного предприятия с численностью работников и объемами, сопоставимыми с «Яхонтом», на предприятии появилась и сразу стала актуальной проблема удержания персонала.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 [33] 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация