А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 29)

   Зарубежная «Звезда» (как я работал в инофирме)

   В начале августа 1995 г. Юрию Петрову позвонил его давнишний знакомый, директор крупного столичного научно-производственного объединения, Павел Иванов и попросил Юрия заглянуть. Иванов был в курсе ухода Петрова с поста директора небольшой рекламной фирмы около двух месяцев назад, и было логично предположить, что предложение о встрече каким-то образом с этим связано.
   При встрече состоялся следующий диалог:
   И.: Послушай, Юра! Ко мне обратился знакомый немец, владелец некой фирмы Star, которая имеет филиал в Москве. Ему нужен директор этого филиала – мужчина лет 45–50, имеющий опыт хозяйствования и работы с людьми, хороший организатор. Я сразу подумал о тебе.
   П.: Что за фирма и чем она занимается?
   И.: Да, честно говоря, я деталей и сам не знаю, но, по словам Отто (владельца звали Отто Граббе), она занимается переводом каких-то эмигрантских документов. Платить директору он будет существенно выше среднероссийского уровня.
   П.: Что ты можешь сказать о Граббе? Кто он? Откуда? Что за человек?
   И.: Я знаю его года три. Он из бывших немцев, живших в СССР. Эмигрировал в Германию в 1988 г. Создал там на паях с братом частную фирму. Ему чуть больше 30 лет. Своеобразен, любит жизнь со всеми ее прелестями. Женат, есть маленькая дочь. Достаточно ответствен, во всяком случае, слово держит крепко. По моим наблюдениям, фирма весьма прибыльна.
   П.: Ну что ж, дай мне дня три на размышление.
   Через три дня Петров согласился встретиться с Граббе.
   Начало
   В середине августа, во время очередного прилета Граббе из Германии, состоялась его встреча с Петровым. Уточнив у Юрия данные о его возрасте (Петрову было 48 лет), состоянии здоровья, предыдущем жизненном пути и последней работе, Граббе рассказал о своей фирме и о требованиях к кандидатуре директора московского филиала.
   Суть его информации сводилась к следующему.
   Star была создана в 1991 г. в связи с растущим в Германии спросом на переводы личных документов граждан, эмигрирующих из СССР (позже СНГ) в Германию. По оценкам Граббе, их сейчас в Германии около 200 тыс., и поток желающих выехать из СНГ достаточно велик. Каждому из них нужны соответствующие германским стандартам документы – свидетельства о рождении, браке, различные аттестаты об образовании, удостоверения и многое другое.
   Технологически это выглядит следующим образом. Клиент обращается в германский офис (там работают 10 сотрудников) с просьбой перевести личные документы с русского языка на немецкий. Ему предлагают прийти за готовыми (переведенными) документами через 3 дня. Клиента привлекает в Star прежде всего то, что цена одной страницы переводного документа у нее в 1,5–2 раза ниже, чем у других германских фирм. Это позволило Star, по словам Граббе, по существу быстро монополизировать рынок данных услуг.
   Сразу после получения клиентских документов в германском офисе они сканируются и в тот же день по электронной почте передаются в московский офис. Здесь они регистрируются, классифицируются по сложности текста и распределяются по переводчикам. Этой частью работы в Москве занимаются секретари-операторы.
   Переводчик, получив пакет, обязан перевести его в течение суток и сдать обратно секретарю-оператору. Последний отправляет его тем же способом в Германию с таким расчетом, чтобы клиент получил свои документы через 3 дня.
   Ситуацию в московском филиале Граббе обрисовал так. В фирме постоянно занято около 45 сотрудников, в том числе директор, программист, водитель, шесть секретарей-операторов (из которых одна еще и кассир-бухгалтер, другая – ответственная за организацию встреч и обеспечение германских представителей) и 36 переводчиков, из которых примерно треть работает на дому, имея персональные компьютеры и модемную связь за счет фирмы.
   Работа ежедневная, без выходных, по скользящему графику. Имеющиеся в офисе 20 персональных компьютеров (ПК) закреплены за переводчиками и работают в две смены с 8.00 до 22.00 часов. В таком же режиме обязаны работать и секретари-операторы. Предусмотрен обеденный перерыв на 30 минут.
   Коллектив в основном женский, разновозрастный. Контракты с работодателем, оговаривающие права персонала, отсутствуют, ибо установка Граббе такова: «Я плачу хорошие деньги, хочешь заработать – приходи без всяких дополнительных условий!» Оплата труда смешанная: директору, программисту, секретарям-операторам и водителю установлены оклады. У переводчиков оплата сдельная в зависимости от количества, сложности переведенных страниц. При этом высококвалифицированные переводчики получают в 1,5–2 раза больше по сравнению с остальными. Введены штрафные санкции за несвоевременно или некачественно выполненную работу.
   «Ваша главная задача, – сказал Граббе, обращаясь к Петрову, – обеспечить своевременную отправку качественных документов в Германию. Для этого необходимо добиться высокого уровня дисциплины и ответственного выполнения работы с персоналом. Прежним директорам не все удавалось, поэтому за прошедший период сменилось два директора.» О причинах такой смены Граббе не счел необходимым сообщать.
   Выслушав Граббе, Петров поставил два вопроса, ответы на которые помогли бы ему принять решение о директорстве. Во-первых, он попросил уточнить, каковы полномочия и ответственность директора, в том числе его финансовые возможности. Во-вторых, определить ему испытательный срок 2 месяца в основном для выяснения степени совместимости с владельцем и оценки своих возможностей в качестве управляющего. При этом Петров сообщил, что ему необходим хотя бы один свободный день в неделю для работы над диссертацией.
   Граббе ответил, что директору предоставляются все необходимые полномочия для выполнения административно-хозяйственных функций, однако любые финансовые решения принимаются только лично Отто. Просьба о свободном дне в неделю не вызвала у Граббе особого энтузиазма, но он не стал возражать. Предложение об испытательном сроке было воспринято как естественное. После некоторого размышления Петров дал свое согласие и приступил к работе в конце августа.
   Месяц спустя…
   В течение месяца после вступления в должность Петров смог выяснить для себя следующее. Ключевыми участками, обеспечивающими успех фирмы, были службы секретарей-операторов и переводчиков. Ежедневно в Москву поступало около 1000 страниц документов, в основном в первой половине дня. Их нужно было зарегистрировать в журнале, сверить с компьютерными данными на соответствие передаваемых из Германии и принимаемых в Москве документов, объединить в пакеты по 3–7 страниц каждый, тарифицировать в соответствии с установленными расценками по степени сложности текста и раздать переводчикам, зафиксировав дату, время выдачи и код переводчика, которому выдается пакет. Во второй половине дня начинались учет и отправка принятых от переводчиков текстов в Германию вплоть до 22 часов.
   При этом постоянно возникали по сути одни и те же проблемы. Значительная часть документов (по оценкам Петрова, минимум 10–15 %) поступала из Германии в нечитабельном виде, что требовало повторных запросов в Германию и повторного сканирования. Это брак германской стороны.
   Сложность состояла и в том, что в силу различных причин объективного и субъективного характера не каждый переводчик мог сдать свою работу в установленный срок, что нарушало синхронность документооборота, приводило к сбоям, задержкам, накоплению «хвостов», разбираться с которыми должны были секретари-операторы. В их работе постоянно возникали путаница и дублирование.
   Такой большой объем основных работ, не считая многочисленных текущих «мелочей», фактически выполняли не шесть, как говорил Граббе, а четыре секретаря-оператора. Один работал с 8.00 до 16.00, другой – с 14.00 до 22.00 и третий, старший смены, – с 12.00 до 18.00 ежедневно. Четвертый выходил для подмены по скользящему графику. Из Германии поступали ежедневные и резкие звонки о количестве неотправленных пакетов, причинах и виновных в задержках. Это вызывало постоянный стресс, повышенную утомляемость и, как следствие – снижение эффективности работы.
   У переводчиков были свои трудности. Помимо нечитабельных документов постоянно возникали чисто языковые вопросы, связанные со спецификой текста и требующие регулярного консультирования с германскими специалистами по телефону. Поскольку был только один аппарат прямой связи, к нему постоянно выстраивалась очередь, что приводило к большим потерям времени. К этому единственному аппарату были привязаны и те из переводчиков, кто работал на дому, имея ПК и модемы. Кроме того, постоянно возникали вопросы справедливого распределения работ, их тарификации и оплаты. Согласно установленному тарифу, цена страницы перевода в зависимости от сложности текста (простой, средней и высокой степени сложности) составляла соответственно 0,8; 1,0; 1,2 DM. Средняя сдельная заработная плата переводчиков составляла от 350 до 400 DM в месяц, хотя несколько высококвалифицированных переводчиков получали 1000 и более DM и имели возможность командировок в Германию.
   Петров узнал также, что программист получал 800 DM в месяц, секретари-операторы – от 350 до 400 DM в зависимости от стажа и опыта работы. Директору был установлен оклад 900 DM в месяц. (В то же время Петров фактически случайно узнал, что отпускная цена одной страницы документа для клиента в Германии составляет в зависимости от сложности текста 10, И, 25 и 12 DM, доля заработной платы в этой цене соответственно – 3,4; 4,4 и 5,4 DM.)
   Все эти трудности нередко приобретали значительную остроту, создавали конфликтные ситуации, влияли на производительность труда. За неполный прошедший год уволилось около 25 % переводчиков.
   Последняя встреча…
   За 1,5 месяца работы Петров встречался с владельцем фирмы трижды. Всякий раз вопросами Граббе были: «Что сделано для наведения порядка в документообороте?
   Кто виноват в задержках? Сколько набрано новых переводчиков?». Петров сообщал, что текущие вопросы – установка персональных компьютеров, рекрутирование новых переводчиков, усиление освещения рабочих мест, отношения с арендодателем и многие другие – решаются в соответствии с согласованными сроками, и здесь особых проблем нет. Что касается принципиальных вопросов дальнейшей оптимизации работы, на это нужно определенное время и к концу октября будут готовы соответствующие предложения. Эти предложения касались в основном улучшения организации и условий труда персонала, совершенствования системы стимулирования и мотивации работников, а также компьютерного контроля за сроками и качеством документооборота и оплаты труда. При этом Петров сказал, что знает, что делать и как делать, и сумеет в течение двух месяцев повысить результативность деятельности филиала при условии расширения финансово-хозяйственной самостоятельности и соблюдения норм деловой этики со стороны Граббе по отношению к директору.
   Внимательно выслушав Петрова, Граббе высоко оценил и с интересом воспринял его предложения, попросил их документально оформить и… сказал Петрову, что с завтрашнего дня он не работает!
   Производительность – 1000 страниц в день, или 330 ООО страниц в год (330 рабочих дней в году).

   1. Валовая выручка фирмы в среднем за год:
   1000 х 11,25 х 330 = 3 712 500 DM.
   2. Валовая прибыль в среднем за год:
   (11,25 – 9) х 1000 х 330 = 742 500 DM.
   3. Общий фонд заработной платы в среднем за:
   день: 1000 х 4,4 = 4400 DM;
   месяц (26 рабочих дней): 4400 х 26 = 114 400 DM;
   год: 114 400 х 12 = 1 372 800 DM.
   4. Распределение месячного фонда заработной платы:
   Москва:
   Директор – 900 DM.
   Программист – 800 DM.
   Остальные сотрудники – (400 + 350) /2 = 375 DM.
   Итого месячный фонд зарплаты по Москве:
   900 + 800 + 375 х 43 = 17 825 DM,
   или на одного человека: 17 825 / 45 = 396 DM.
   (Для справки: средняя зарплата по России – 170 DM)
   Германия:
   114 400 – 17 825 = 70 575 на 10 чел. или 7057,5 DM на чел.

   ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
   1. Как вы полагаете, каковы перспективы развития фирмы Star? На чем основаны ваши выводы? Обоснуйте экономически перспективы работы фирмы Star и ее московского филиала.
   2. Каковы, на ваш взгляд, основные пути оптимизации деятельности московского филиала фирмы Star с точки зрения управления персоналом?
   3. Проанализируйте, насколько эффективна система оплаты труда работников фирмы Star. Предложите варианты ее совершенствования.
   4. Как вы расцениваете решение Граббе о расторжении соглашения с Ю. Петровым? Каковы мотивы такого решения?
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 [29] 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация