А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 23)

   Практические ситуации

   Утро вечера мудренее

   …Сергей Владимирович Антонов положил трубку и задумался. Было о чем. В том, что Саша, главный бухгалтер фирмы, позвонил ему домой, не было ничего необычного. Сергей еще в середине 1980-х гг. руководил одним из крупнейших райкомов комсомола Ленинграда. Вместе с тем, обладая большим опытом работы с людьми, Антонов почувствовал что-то странное не столько в самом разговоре, сколько в напряженных нотках голоса молодого и энергичного главбуха. Сама просьба принять завтра утром по важному вопросу («Не телефонный это разговор», – дал понять Александр) заставляла насторожиться. Такого раньше никогда не случалось: фирма небольшая, сложился командный стиль работы, и при необходимости главбух приходил к генеральному директору напрямую, а не договаривался о встрече накануне.
   Александр Степанович Смирнов, он же Саша, появился в кабинете Антонова два года назад, имея за плечами три с половиной курса бухгалтерского факультета ФИНЭКа и 22-летний «жизненный опыт». Крепкий симпатичный парень как-то сразу приглянулся Сергею Владимировичу. Напор, с которым он предлагал себя сразу на должность главного бухгалтера фирмы, подтолкнул Антонова к принятию положительного решения. В компании «КРЭСО», которую недавно создал Сергей, работали всего несколько человек, и действительно нужен был штатный бухгалтер. Марина, которая решала по совместительству проблемы бухгалтерского учета и взаимоотношений с налоговиками одновременно для пяти малых предприятий, не справлялась с возросшей нагрузкой. Бизнес шел неплохо, обороты росли, появились крупные заказчики из нефтяного и газового бизнеса, прогнозы на развитие компании были весьма перспективными. Вот почему Сергей Владимирович решил принять Сашу в штат. В отношении названия должности Антонов был достаточно индифферентен – ну если парню хочется быть «главным», без проблем, суть работы не меняется. Конечно, генерального директора несколько озадачивала Сашина проблема – совмещать основную работу с продолжением обучения в институте, – но, вспомнив интенсивность своего собственного посещения занятий на химфаке университета на старших курсах, Сергей отбросил сомнения.
   Впоследствии Антонов не пожалел о своем решении. Александр оказался достаточно квалифицированным бухгалтером для текущих потребностей компании, легко вошел в коллектив, став полноправным членом команды. Работал много, возникавшие проблемы решал профессионально и быстро. Профессиональные качества главбуха подтвердила и проверка налоговой инспекции, которая появилась, как всегда, совершенно неожиданно для руководства компании (ее ждали по сложившейся традиции не ранее чем через три года с начала работы фирмы, а инспектора нагрянули на полтора года раньше). Компании были сделаны формальные замечания со стороны налоговиков и формально назначена символическая сумма штрафа за выявленные «недоработки». Александр обладал хорошими коммуникативными данными и свободно владел английским языком, что позволяло использовать главбуха не только «по прямому назначению», он также стал незаменимым участником деловых переговоров как с российскими, так и зарубежными клиентами компании.
   …Сергей Владимирович закурил. «Неужели все-таки налоговая что-то накопала? Так как будто нечего. А возможно, возникли какие-то проблемы с Надеждой, новым бухгалтером-кассиром, на приеме которой так страстно настаивал Александр?». Откровенно говоря, Антонов не понимал настойчивости главбуха, который считал необходимым принять на работу еще одного сотрудника в бухгалтерию. Да, нагрузка на Александра постоянно нарастала, но, по мнению генерального, пока не требовалось расширение штата. Однако аргументы Александра по поводу увеличившейся учебной нагрузки в связи с защитой диплома Антонов посчитал убедительными и принял решение увеличить персонал бухгалтерии. Кстати, Надежда оказалась вполне приличным и быстро развивающимся работником. «Ладно, как говорится, утро вечера мудренее. Завтра разберемся», – завершил свои раздумья Сергей и отправился отдыхать.
   …На следующее утро Александр Степанович Смирнов, главный бухгалтер компании «КРЭСО», подал Антонову заявление с просьбой уволить его по собственному желанию. «Я получил от российско-американского предприятия предложение, от которого не могу отказаться», – так аргументировал свой поступок главбух…

   ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
   1. Какие просчеты допустил Антонов при подборе главбуха?
   2. Существует ли связь между развитием карьеры Смирнова и его решением?
   3. Чем можно было бы мотивировать Александра для продолжения эффективной работы в фирме?

   Молочная река его карьеры…

   Компания FIRMALAT образована в 1963 г. в Италии как семейное предприятие. Она, быстро развиваясь, трансформировалась в транснациональную компанию с филиалами и представительствами по всему миру. Основной вид деятельности компании – производство молочных продуктов питания. В России FIRMALAT начала свою деятельность в Москве в 1993 г. с импорта продуктов из Италии. В то время на рынке спрос превышал предложение, и со сбытом продукции проблем у фирмы не существовало в принципе. В компании постоянно росли обороты, а с ними росла и численность торгового персонала. Отметим, что как в начале деятельности, так и в настоящее время в российском представительстве FIRMALAT не существовало специализированного отдела персонала. Поиск и подбор необходимых сотрудников всегда выполняли линейные менеджеры. В функции отдела кадров входило лишь оформление необходимых документов.
   Павел Яковлев поступил в российский FIRMALAT на должность торгового представителя в 1995 г. Ранее он работал строителем в одной из компаний, которые специализировались на ремонте квартир и офисов. У Павла было среднетехническое образование, он обладал природной смекалкой.
   Обучение и стажировка Павла по прямым продажам происходили следующим образом. На два дня Павел был прикреплен к самому худшему из работающих торговых представителей. После этого ему сказали, что так работать нельзя. Следующие два дня Павел ездил с самым лучшим торговым представителем, после чего ему сказали, что вот так и нужно работать. Затем ему выделили один сегмент рынка, т. е. район российской столицы, и отправили продавать.
   Результаты работы Павла по итогам года были хорошими, а поскольку на тот момент компания платила своим торговым представителям в качестве зарплаты процент от продаж, то доход Павла был внушительным: от $2000 до $2500. Бизнес самой компании шел по нарастающей, и она продолжала расширять свою деятельность. Проработав год в качестве торгового представителя, Яковлеву предложили повышение по службе – стать супервайзером. И хотя оклад на этой позиции составлял всего $1000, Павел согласился в связи с тем, что для него были приоритетны карьера и перспективы роста в большей степени, чем высокий доход. Повышение квалификации посредством обучения компания не проводила, и в своей работе на этой должности Павел использовал свой жизненный и профессиональный опыт и модную концепцию «learning by doing» – обучение в ходе работы.
   В целях расширения своей деятельности компания FIRMALAT в конце 1997-начале 1998 г. купила на российском рынке два завода: в Белгороде и Екатеринбурге. Прежнее руководство на заводах менять не стали, хотя результаты деятельности не вполне удовлетворяли головную фирму. В это же время в Москве и Санкт-Петербурге у фирмы возникли серьезные проблемы в связи с обострением конкуренции со стороны российских производителей и наличием внутренних разногласий и конфликтов в руководстве московского филиала компании. Наступивший кризис 1998 г. принес компании большие потери, однако с российского рынка она не ушла.
   Директор Екатеринбургского завода продолжал работать в нормальном советском стиле, однако коммерческие показатели деятельности не устраивали руководство компании. Топ-менеджеры FIRMALAT решили «укрепить руководство» заводом в Екатеринбурге и предложили Павлу возглавить коммерческий отдел завода. На момент предложения Павел уже имел солидный опыт организации продаж в Москве, где компания продавала продукты с длительными сроками хранения. В Екатеринбурге же подавляющую долю в товарообороте составляли свежие молочные продукты, но и их продажа существенно отличалась от продаж продуктов с длительными сроками хранения. У компании FIRMALATуже был наработан определенный опыт продаж свежих молочных продуктов на белгородском филиале молочного комбината, но организовать Павлу стажировку в Белгороде перед отправкой в Екатеринбург руководители фирмы не посчитали нужным. Павел своей успешной работой подтвердил высокую эффективность метода обучения «learning by doing».
   Перед Павлом (Павлом Викторовичем Яковлевым) была поставлена задача коммерческим директором компании Франческо Беркони – организация дистрибьюторской деятельности FIRMALAT в г. Екатеринбурге. На период испытательного срока (три месяца) должность Павла Викторовича была обозначена как «куратор Екатеринбургского молочного завода», так как он числился сотрудником московского офиса. Все три месяца фирма оплачивала его регулярные возвращения на выходные в Москву. Контроль за работой Яковлева непосредственно осуществлял директор по продажам в России Сергей Белов, с которым как-то не сложились отношения еще во время работы в Москве.
   В начале марта 1999 г. Павел Яковлев прибыл в Екатеринбург на завод и предстал перед его директором Владимиром Ивановичем Скрыпником с сопроводительным письмом следующего содержания:
...
   Уважаемый Владимир Иванович!
   В соответствии с решением Директората компании FIRMALAT с 1 марта 1999 года Павел Викторович Яковлев назначается на должность куратора Екатеринбургского молочного комбината. Прошу оказать ему необходимую поддержку и арендовать для него квартиру для проживания.
С уважением, Франческо Беркони, коммерческий директор компании FIRMALAT в России
   Владимир Иванович, непосредственно подчиненный генеральному директору компании FIRMALAT и совершенно не заинтересованный иметь у себя дополнительного контролера из Москвы, положил письмо в ящик стола без комментариев и попросил Яковлева покинуть его кабинет. Этот конфликт был урегулирован после личного звонка из Москвы генерального директора.
   Первая неделя, прожитая Павлом в гостинице, ушла на знакомство с городом и сотрудниками завода. Директор завода избегал встреч и общения с Павлом, показывая тем самым, что Яковлев здесь человек временный и никому не нужен. Отношения директора к новому лицу, естественно, передалось другим работникам завода, и только самые отчаянные общались с Павлом Викторовичем в неформальной обстановке. Павел нервничал, однако из себя не выходил, так как необходимую информацию, связанную с работой, он все-таки получал.
   Спустя две недели работы на заводе Павел начал подыскивать квартиру для проживания. На стадии назначения в Екатеринбург он устно обговорил максимальную стоимость аренды квартиры с Франческо Беркони. Она составляла около $500 в месяц. Юрист компании, как это случается в реальной жизни, не успел подготовить контракт с Павлом к моменту его отъезда в Екатеринбург, и сумма осталась юридически не закреплена. Позже, когда контракт был подготовлен, максимально разрешенная фирмой стоимость аренды квартиры не была внесена в контракт. В течение недели Павел через агентство и самостоятельно подыскивал себе квартиру. Павлу удалось найти подходящее жилье за $500 в месяц.
   Наутро Павел Викторович пришел к директору завода, предъявил подготовленный контракт с хозяином квартиры и попросил директора утвердить этот контракт с оплатой первого месяца проживания. Владимир Иванович выразил удивление столь высокой ценой и пояснил, что за такие деньги квартиру для Яковлева завод арендовать не может и максимум, на что Павел может рассчитывать, – это $100–150 за месяц аренды. После долгих препирательств с директором Павел не получил деньги на заводе и ему пришлось нанять квартиру на деньги, взятые под отчет в московском офисе компании FIRMALAT.
   У итальянского руководства в Москве уже были совершенно твердые намерения уволить Владимира Ивановича с поста директора завода, что было сделано 1,5 месяца спустя. Для Яковлева этот период был непростым…
   Московский офис компании FIRMALAT был озадачен поисками достойного приемника Скрыпнику. Первым, к кому компания обратились с предложением, был директор успешного завода-конкурента. Обращение к нему было сделано напрямую, и первая встреча назначена в одном из отелей Екатеринбурга. Второй встречи не было, в связи с тем что заработная плата в размере $8000, запрошенная кандидатом, была явно завышена, по мнению итальянского руководства. Итальянцы предполагали платить новому директору завода максимум $1500.
   Местная охранная фирма «Сокол», узнав, что компании FIRMALAT требуется человек на должность директора Екатеринбургского завода, вызвалась подобрать и проверить нужного кандидата. Итальянцы, имея некоторый опыт работы с «Соколом» в решении проблем в России, согласились. Руководство компании FIRMALAT полагало, что представители «Сокола» лучше знают ситуацию на месте и быстро снимут с них «головную боль» по поиску кандидата. И действительно, кандидат был подобран в течение 10 дней. Сергей Санников, который ранее служил в органах МВД, ни к коммерческой, ни к производственной работе никакого отношения не имел. Однако он получил положительную аттестацию руководством охранной фирмы как ответственный, порядочный человек с опытом руководящей работы.
   Итальянцы, которым в то время из-за внутренних проблем в Москве и Питере было не до Екатеринбурга, приняли это предложение. Они решили предыдущего директора заранее не предупреждать. В один из дней в кабинет вошли представители охранной фирмы вместе с Сергеем Санниковым и, предъявив приказ о назначении Сергея на должность директора, попросили освободить кабинет. В результате процесс передачи дел растянулся на две недели, таким образом, завод был парализован, и только ценой больших усилий конфликт удалось уладить.
   Владимиру Ивановичу Скрыпнику повторно предъявили под расписку приказ об его отстранении от должности и уволили с выплатой выходного пособия в размере двухмесячного оклада по устной договоренности. Через месяц Владимир Иванович подал в суд иск о незаконном увольнении и без особых усилий получил от компании FIRMALAT компенсацию в $20 тыс. после заключения с ним мирового соглашения.
   А Павел в это время старался наладить работу коммерческого отдела. Сотрудники с большим трудом принимали нововведения, но так как Павел человек настойчивый, то ему удалось внедрить свои методы в работу отдела. Нововведения стали давать положительный результат, и многие сотрудники поверили в объективную необходимость перемен. Два месяца работы привели к тому, что штат коммерческого отдела был увеличен в три раза и полностью обновился за счет молодых и агрессивных торговых представителей.
   Павел Викторович регулярно ездил в Москву с отчетами и, по его мнению, делал все возможное на данном заводе в коммерческом отделе. Когда дистрибьюторская деятельность была налажена, Яковлев пригласил на завод Франческо Беркони, с которым договорился о повышении зарплаты по результатам успешной организации работы. В действительности с проверкой на завод приехал Сергей Белов, провел три дня и по возвращении доложил коммерческому директору, что все не так хорошо, как докладывает Яковлев.
   Во время очередного приезда Павла в Москву у него состоялся неприятный разговор с коммерческим директором, из которого стало ясно, что его заработная плата не будет поднята, так как необходимо еще очень много сделать. Яковлев не возражал, что основная работа впереди, однако первый этап, самый трудный по организации дистрибьюторской деятельности, был выполнен. В результате Павел Викторович уехал из московского офиса с обидой в душе, и у него зародились мысли об уходе из компании.
   Новый директор завода Сергей Петрович Санников, как и его предшественник, не желал присутствия московского представителя на заводе, в связи с чем решил для себя не сближаться с Павлом и по возможности препятствовать успешной работе Яковлева. Способы давления были разными и выражались в виде невыделения бюджета на нужды коммерческого отдела, постоянных придирок на оперативках, язвительных замечаний по поводу профессионализма Павла и т. д.
   С 1 сентября 1999 г. Павла Викторовича решили окончательно перевести в Екатеринбург. Его уволили из московского офиса FIRMALAT с переводом на работу на Екатеринбургский завод. Подошло время Павлу внести очередной взнос за квартиру, с чем он пришел к Санникову уже как сотрудник Екатеринбургского завода, который не мог брать деньги в Москве, и попросил оплатить очередной транш за квартиру. Директор не отказался оплатить квартиру за сентябрь месяц, но попросил Яковлева к октябрю подыскать себе жилье подешевле, в пределах $300 ежемесячно в связи с финансовыми трудностями завода.
   Подумав несколько дней, 5 сентября 1999 г. Павел Викторович положил на стол директору заявление об увольнении по собственному желанию и вернулся в Москву. А через три дня после разговора с генеральным директором компании FIRMALAT в России Павел принял решение уйти из фирмы – место, где он работал раньше в московском представительстве, занято, а что-либо иное ему просто не предложили.
   …Два месяца спустя Яковлев успешно прошел конкурсный отбор на должность коммерческого директора московского завода по производству сыров и еще через год занял должность генерального директора той же компании.
   Вопрос о замене Сергея Санникова возник у итальянцев уже через три месяца после увольнения Павла.

   ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
   1. Какие проблемы в подготовке и обучении персонала существуют в компании FIRMALAT?
   2. Как вы оцениваете процедуру введения в должность в отношении Павла Яковлева и нового директора завода?
   3. Как вы оцениваете эффективность оплаты сотрудников компании?
   4. Как вы относитесь к эффективности распоряжения человеческими ресурсами в данной компании?
   5. Почему у Павла возникли проблемы с оплатой квартиры, и как этих проблем можно было избежать?
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 [23] 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация