А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 21)


   ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
   1. Как вы считаете, правильно ли в данных условиях была поставлена процедура введения в должность нового сотрудника?
   2. Оцените эффективность проведенной оценки персонала.
   3. Каким образом вы бы провели процедуру оценки работников?
   4. Что бы вы сделали при возникновении данного конфликта на месте руководителя компании?

   Утром деньги – вечером стулья…

   Компания «Магдолина» основана Андреем Фроловым в 1993 году. Андрей – бывший комсомольский работник, после перестройки организовал несколько торгово-закупочных кооперативов. Занимаясь перекупкой различных товаров народного потребления, он начал задумываться о деятельности, которая в течение долгого времени позволяла бы получать высокий и стабильный доход. Такой шанс и представился в 1993 году. Крупный испанский производитель и поставщик мебели искал дилера на Северо-Западе России. Так и родился долговременный альянс.
   В результате в течение более чем десяти лет «Магдолина» поставляет на рынок России испанскую мебель и сопутствующие товары. В ее салонах представлена различная по назначению и ценовому диапазону офисная мебель, кухни, спальни, мягкая мебель, прихожие, столовые, кабинеты и т. д. Также определенную часть продаж обеспечивают сопутствующие товары (картины, освещение, постельное белье, посуда и т. д.). Все это предлагается под заказ и со склада (наиболее популярные позиции).
   Товар предлагается вместе с дополнительными бесплатными услугами. Это подбор и расстановка мебели на схеме, учитывая пожелания клиента, доставка, сборка и установка товара в помещениях заказчика. При желании за дополнительную плату возможно, например, создание дизайн-проекта, хранение мебели на складе во время ремонта помещений клиента, перевозка мебели заказчика при переезде, прием старой мебели клиента на комиссию или взаимозачет при покупке.
   За 10 лет жизни компания открыла региональные центры в Москве и Краснодаре и имеет более десятка дилеров в других городах России от Мурманска до Петропавловска-Камчатского.
   В течение первых 3–4 лет работы компании рынок импортной мебели развивался очень быстро. Спрос превышал предложение. Полностью насытить рынок было невозможно. Поэтому конкуренция на рынке была очень незначительна. Благодаря большому ассортименту, хорошо налаженному производству испанских партнеров компания стала одним из бесспорных лидеров на рынке Санкт-Петербурга.
   В 1997–1998 годах руководители компании даже стали инициатором создания гильдии поставщиков испанской мебели Санкт-Петербурга. Крупные игроки на рынке договорились об установлении единых принципов ценовой политики, правил предоставления скидок клиентам и дизайнерам. Тем самым в условиях падения темпов роста рынка поставщики могли сдержать неизбежное уменьшение своей маржи и прибыльности.
   Наступил августовский кризис 1998 года. Как известно, курс доллара по отношению к рублю за считанные дни вырос в несколько раз. Компании пришлось сократить несколько самых неэффективных сотрудников, а остальным немного уменьшить зарплаты. Но поскольку зарплата начислялась в долларах, ее небольшое номинальное сокращение почти не отразилось на оставшихся сотрудниках. Конечно, при этом изменились организационная структура и штатное расписание и у многих работников появились дополнительные обязанности. Но они не роптали. В результате через несколько месяцев компания восстановила прежние объемы продаж и сохранила свое лидирующее положение на рынке.
   Вместе с тем, президент компании Андрей Фролов хорошо понимал, что конкуренция в сегменте испанской мебели растет и компании необходимо диверсифицировать свой бизнес.
   Как раз в это время несколько не смирившихся с увольнением сотрудников осаждали кабинет президента с идеями расширения бизнеса.
   Бывший сотрудник финансового отдела Владимир Колесников предложил создать предприятие по производству и реализации мебели по старинным образцам (так называемого «новодела»). Ранее он уже организовывал для некоторых требовательных клиентов производство подобных вещей у нескольких опытных мастеров-реставраторов. Андрей увидел в подобном предложении возможность выйти на новый рынок – рынок очень качественной мебели под старину.
   Владимиру была дана требуемая сумма для организации производства и предоставлены широкие полномочия с практически неограниченной финансовой свободой. Колесников арендовал помещения в другом конце города, пригласил мастеров-реставраторов. Появились первые клиенты, которые раньше покупали мебель у «Магдолины».
   Для поиска зарубежных клиентов на средства компании Владимир и вывез образцы продукции на выставку в Кёльн. Продукция неожиданно получила сразу несколько медалей. Большой интерес зарубежных оптовиков, однако, не выразился в долгосрочных контрактах, и Колесникову пришлось самому искать клиентов в Санкт-Петербурге и Москве, в том числе среди постоянных клиентов «Магдолины». Для поиска клиентов он убедил Андрея оплатить участие предприятия в нескольких общероссийских и региональных мебельных выставках.
   К 2004 году предприятие Колесникова имеет устойчивый объем продаж, полностью самоокупается и даже делает необходимые небольшие отчисления в бюджет материнской компании. Владимир пользуется всей полнотой власти в своей вотчине и проводит в отпусках за границей даже больше времени, чем Андрей Фролов…
   Примерно в то же время уволенный с должности начальника службы послепродажного обслуживания Виктор Трофимов обратился к президенту с предложением организовать производство парт для образовательных учреждений.
   Ранее «Магдолина» уже обставила оригинальными партами испанского производителя несколько классов в элитных школах Санкт-Петербурга, Тюмени, Сургута и даже в одном из кадетских корпусов. Остов парт представлял сложную систему регулирующихся по высоте металлических труб. За такими партами после небольшой перенастройки было удобно и первоклашкам и старшеклассникам. Андрей Фролов давно налаживал связи с руководством города. Идея стать местным производителем мебели для бюджетных организаций виделась ему очень привлекательной для имиджа компании.
   Виктор с помощью привлеченных инженеров разработал дизайн парт, взяв за основу уже известную испанскую конструкцию. Снова было арендовано помещение на окраине города, закуплено оборудование. Для некоторых операций, например нанесения порошкового покрытия на трубы, необходимо было дорогостоящее оборудование, специальные помещения, несколько разрешений в различных инстанциях. Трофимов не справился с организацией производства этих операций и предложил Андрею воспользоваться услугами металлического завода, расположенного неподалеку. На том и порешили.
   За неимением времени Андрей Фролов снова не принимал непосредственного участия в создании дочерней фирмы. Главным образом его интересовала способность предприятия Виктора в нужное время укомплектовать несколько классов школы, в которой учился ребенок какого-либо влиятельного бизнесмена или властного функционера. Для этого предприятие дотировалось родительской компанией.
   Конкуренция на рынке мебели для образовательных учреждений, как оказалось, очень сильна. Подавляющее большинство парт делалось предприятиями Министерства внутренних дел. Мебель, сделанная заключенными, получалась очень дешевой. Бюджеты районных отделов образования были весьма ограничены, и большинство руководителей, ответственных за закупку мебели для школ, приоритет отдавали именно недорогой мебели.
   Окончивший технический вуз и не обладавший предпринимательской жилкой, Трофимов полностью сосредоточился на производстве, предоставляя право продавать свою продукцию родительской компании. Коммерческий отдел в этом предприятии так и не был организован. Виктор убеждал сотрудников «Магдолины», в том числе и менеджеров различного уровня, что его дело – производить, а их – продавать.
   К 2004 году предприятие по-прежнему выполняет лишь единичные заказы нескольких своих постоянных клиентов и родительской компании, и ею же дотируется…
   Между тем конкуренция на рынке испанской мебели продолжала усиливаться. В Санкт-Петербурге возникали молодые компании, ведущие агрессивную ценовую политику. В 2001 году, оценив ситуацию, Андрей Фролов понял, что без дальнейшей диверсификации его «Магдолина» потеряет значительную долю рынка и снизит прибыльность. Самым перспективным путем, по его мнению, было создание однотипных магазинов как в Санкт-Петербурге, так и в других городах страны.
   Будучи в командировке в Москве, Андрей познакомился со специалистом в области управленческого консультирования Аркадием Быковым. Тот рассказал Андрею о новой технологии управления – управлении проектами. Аркадий рассказывал, что эта технология как раз позволяла эффективно модернизировать бизнес и создавать новые предприятия. Аркадий в качестве примера привел несколько скачанных из Интернета кейсов. Также рассказал о нескольких компаниях, в которых он поставил проектный менеджмент. Эти компании, по его словам, резко повысили свою эффективность и осуществили ряд успешных экспансий на региональные рынки. «Друг Аркадий, не говори красиво», – вспомнилась Андрею некстати чья-то фраза…
   В результате Аркадий был принят на работу в петербургский офис на должность консультанта по управлению проектами. Андрей приказал директорам магазинов, руководителям отделов и начальникам служб повысить эффективность своих подразделений, используя новую технологию. Андрей описывал менеджерам перспективы, в которых они являлись совладельцами созданных ими с помощью новой технологии новых магазинов и предприятий. Посчитав, что руководители должным образом мотивированы, Андрей порекомендовал им в случае необходимости за помощью в освоении новой технологии обращаться к консультанту.
   Аркадий в коротких беседах с менеджерами обрисовал технологию управления проектами, привел несколько примеров, или, как он их называл «кейсов», рассказал о методе анализа причин, называемом диаграммой Ишикавы. Также он раздал небольшой шаблон концептуальной записки проекта, по структуре похожий на бизнес-план. Работа «закипела».
   Менеджеры, которые имели немного свободного времени и хотели приобрести хоть немного знаний, используя шаблоны, проанализировали некоторые проблемы своих подразделений. Также они составили планы преобразования своих подразделений, по структуре похожие на концептуальную записку. Более медлительные менеджеры, используя работы первопроходцев, скопировали концептуальные записки, заменив имена и некоторые цифры и выдав их за свои. В течение нескольких месяцев Аркадий отшлифовывал свой шаблон, заставляя менеджеров переделывать по его образцу записки. А преобразования не шли. Что делать дальше, не знал даже Аркадий.
   В это же время компания строила новый большой магазин в Санкт-Петербурге. Естественно, строительство осуществлялось традиционно, со срывом сроков и нарушением запланированного бюджета. Вплоть до завершения строительства не было ясно, кто станет руководить новой площадкой. Остановились на продавце одного из магазинов. С подбором и обучением продавцов сложилась такая же ситуация. Все это фактически проводилось после сдачи магазина в эксплуатацию.
   Отчетливо понимая, что разбудить за полгода предпринимательский дух менеджеров компании и предложить действующую технологию по модернизации и созданию предприятий ему не удалось, Аркадий тихо покинул «Магдолину», отправившись, видимо, консультировать новых нуждающихся клиентов.
   Начало, однако, было положено. «Процесс пошел!» – Андрей верил, что проектный менеджмент – та технология, которая позволит расширить масштабы бизнеса. Уже несколько учебных заведений города предлагали краткосрочные (от 3 до 5 дней) курсы по обучению этой современной управленческой технологии. Летом Андрей записал на обучение в выходные дни около 30 сотрудников. В их число попали как менеджеры, так и перспективные, по его мнению, продавцы. Занятия вел великолепный преподаватель, знаток проектного менеджмента Сергей Гутов.
   В длительном перерыве между занятиями решено было сделать пилотный проект по созданию функциональной модели компании. Учащихся разбили на команды, каждой команде доверили описание модели работы одного из подразделений. Во главе всех проектов поставили только что прошедшего курс обучения функциональному моделированию начальника IT-отдела Дмитрия Булочкова. Созданные в проектах модели объединялись именно им.
   Для того чтобы у участников команд нашлось время для проектов, Андрей издал приказ. В нем менеджерам определялось 5 часов в день для исполнения своих функциональных обязанностей и 3 часа – для работ по проектам. На замечания менеджеров, что их работу кто-то должен был выполнять, Андрей посоветовал им готовить заместителей и делегировать им обязанности. Мало кто из менеджеров смог мотивировать своих сотрудников возросшей загрузкой и ответственностью. В результате работа по проектам велась явно в ущерб основной работе и личному времени менеджеров. Качество и той и другой работы снизилось.
   За несколько месяцев проект был закончен. Функциональная модель предприятия была составлена, положена на стол президенту и благополучно забыта…
   Но Андрей помнил, зачем он затевал обучение. Он договорился с Сергеем, что тот внедрит проектный менеджмент в систему руководства компанией. Учитывая при этом не совсем удачный опыт с консультантом Аркадием, Андрей Фролов поинтересовался у Сергея временными перспективами получения реальной отдачи от внедрения новшеств. «Вы же мебельщик, должны знать правило: утром деньги – вечером стулья», – загадочно отреагировал мэтр…
   Специально для Сергея была создана должность директора по управлению проектами. Андрей предложил Сергею повременно-премиальную систему оплаты труда. Премиальные начислялись по результатам выполнения личного квартального плана и поручений президента. Сергей с легкостью согласился, увидев в этом предложении великолепные возможности наработать материалы для своего нового курса обучения, который мог бы называться «Внедрение проектного менеджмента на предприятии. Создание стандарта управления проектами компании».
   Менеджерам опять было объявлено о продолжении преобразований с помощью проектного менеджмента. На этот раз Андрей предложил менеджерам подписать срочный трудовой договор на 1 год. В обязанности по этим договорам менеджерам было вменено, что они должны повысить эффективность своих подразделений и создать новые. Андрей снова рисовал перед менеджерами радужные перспективы. В качестве бонуса Андрей обещал лично разделить между участниками проектной деятельности до 25 % от прибыли новых предприятий.
   С помощью топ-менеджеров в течение полугода Сергей разработал стандарт управления проектами компании, основанный на стандарте американского института PMI. Создавалось множество документации, прописывался порядок взаимодействия службы по управлению проектами, функциональных подразделений и проектов.
   Менеджеры, назначенные руководителями проектов, взялись за работу, используя полученные в пилотном проекте навыки и документацию. За основу они взяли вынутые из архивов концептуальные записки и начали переписывать их на новый лад. Переписывать пришлось многократно, потому что форма записки и других документов при разработке стандарта изменялась несколько раз. Документы по проектам опять отличались друг от друга только деталями. За полгода только некоторые проекты дошли до фазы планирования, а многие застряли на концептуальной фазе.
   В результате полугодовых усилий Сергея и менеджеров родился многостраничный стандарт управления проектами компании. Отчитываясь о проделанной работе на отчетном полугодовом собрании, директор по управлению проектами торжественно положил этот том на стол перед президентом. Сергей, посчитав, что его цель достигнута, не стал настаивать на продлении срочного трудового договора. Андрей тоже не настаивал.
   На должность вместо себя Сергей порекомендовал одного из директоров проектов, прошедшего вместе со всеми обучение. Андрей охотно согласился…

   ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
   1. Какие из аксиом управления человеческими ресурсами нарушил Андрей Фролов?
   2. Оцените эффективность отбора и подбора персонала в компании.
   3. Оцените эффективность обучения персонала в компании.
   4. Каковы недостатки системы мотивации менеджеров компании?
   5. К чему привело отсутствие систематической оценки персонала в компании?
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 [21] 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация