А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 18)

   Ученье – свет

   Дмитрий Олейников был назначен генеральным директором компании «Интерторг» в 1996 г. Компания «Интерторг», оптовая торговая фирма, была создана годом раньше. В штате было около двухсот человек, управляли трое собственников. Компания росла, обороты увеличивались. Собственники перестали справляться с управлением своим бизнесом, да и интерес к административной работе у них был невелик. Они решили пригласить для управления фирмой генерального директора.
   К этому времени Дмитрий отслужил два года в армии и шесть лет отучился в Санкт-Петербургском технологическом университете по специальности «химик-технолог». В студенческие годы Дмитрий был активным профсоюзным работником, возглавлял профком факультета. Последние полтора года студенчества у Дмитрия был собственный бизнес – небольшой табачный киоск на двоих с партнером.
   Выбор Олейникова был не случаен. Все трое владельцев компании со студенческих лет знали Дмитрия как энергичного, карьерно-мотивированного человека, чувствующего и понимающего людей, умеющего с ними работать. У владельцев компании не было никаких сомнений по поводу назначения Дмитрия генеральным директором – они его предложили и утвердили.
   С приходом нового генерального оперативная работа в компании легла на его плечи, а у собственников тем временем появилась возможность для решения перспективных задач. Дмитрий успешно справлялся с текущими проблемами в коллективе и с непредвиденными ситуациями с клиентами. Благодаря его усилиям в компании поддерживался ровный климат и высокая мотивация сотрудников к труду. Дмитрий стал пользоваться исключительным авторитетом у сотрудников фирмы и полным доверием руководства компании.
   Прошел год – объем текущей работы все возрастал. Росла также конкуренция на рынке, а работа с клиентами требовала все больше сил. Если раньше клиенты сами стояли в очереди за заказами, потому что спрос намного превышал предложение и продукция раскупалась еще до прибытия в Петербург, то теперь ситуация изменилась. Клиент выбирал поставщика каждый раз заново в зависимости от предлагаемого им ассортимента, качества, цен, обслуживания. Пережили кризис 1998 г. Клиенты стали задерживать оплату и все чаще требовали скидок на потерю качества товара при транспортировке. С клиентами работали по-прежнему 3 человека, и текущие оперативные вопросы разрешались через генерального директора.
   Понемногу вновь расширилась финансовая деятельность – стали привлекаться большие кредитные средства, работа с банками требовала дополнительных ресурсов.
   Нередко владельцы ставили Дмитрия в сложные ситуации, требуя немедленного исполнения своих новых решений, которые в действительности предполагали серьезную проработку и дополнительные ресурсы.
   Вместе с тем к огромному объему каждодневной оперативной работы добавилась работа, связанная с комплексной налоговой проверкой. Первичных и отчетных документов, предоставленных на проверку, оказалось настолько много, что для налоговой инспекции такой объем показался трудно осваиваемым. Формального порядка проверки практически не было, опыта проведения таких проверок у налоговых инспекторов было маловато, опыта прохождения проверок у фирмы не было вообще – собственники заботились об этом. В результате на полгода нормальная работа управленческого аппарата была почти парализована. Несмотря на такие непривычные для Олейникова условия работы, Дмитрий сохранил фирму в работоспособном состоянии, получил благодарность и признательность руководства за сохранение контроля в критической ситуации.
   По результатам налоговой проверки у Дмитрия окрепло ощущение, что ему необходимы еще какие-то знания, для того чтобы лучше ориентироваться во все более сложных условиях ведения бизнеса. Вздохнув по окончании проверки, Дмитрий решил и поступил на экономический факультет Санкт-Петербургского университета на специальность «экономика и управление предприятием». Это решение получило поддержку и одобрение руководства. Учился Дмитрий вечерами без отрыва от производства, учеба требовала много сил, часто работа прерывала учебный процесс, но Дмитрий ни разу не пожалел о своем решении – приобретенные знания позволяли ему совершенно по-новому оценить источники проблем.
   За период работы Олейников приобрел репутацию хорошего специалиста среди клиентов и партнеров компании. Деловые знакомые Дмитрия не раз делали ему предложения занять аналогичный пост в их фирмах на лучших материальных условиях. Дмитрий, однако, не представлял, как можно оставить свою, ставшую уже родной компанию, свой коллектив. Сложности в работе он воспринимал как неизбежные издержки.
   Через год обучения в университете Дмитрий получил очередное серьезное предложение от довольно большой фармацевтической фирмы. Ему предлагали занять пост генерального директора, заработок на 30 % выше и хорошо отлаженную систему управления. Посетив компанию «Фармотех», Дмитрий невольно с удивлением отметил, что за время двух его продолжительных бесед с руководством фирмы их практически не прерывали. На своем рабочем месте Дмитрий и пяти минут не мог уделить переговорам – его отвлекали и сотрудники, и владельцы, и внешние звонки. После нескольких собеседований с владельцами «Фармотеха» Олейников долго и мучительно обдумывал свое положение и в конце концов решил принять новое предложение.
   У Дмитрия состоялся долгий и трудный разговор с владельцами «Интерторга». Начальство в очередной раз подтвердило, что оценивает его как незаменимого работника, вносящего огромный вклад в работу фирмы, и дало понять, что рассматривает его решение как недопустимое. В результате Олейников после долгих колебаний остался работать в своей родной компании.
   Собственники компании вслед за Дмитрием тоже решили, что пора бы получить современные управленческие знания. Каждый поступил на одну из управленческих программ питерских образовательных учреждений и зарубежных бизнес-школ. Результаты не заставили себя долго ждать. Уже через год по инициативе владельцев компании в «Интерторге» начались перемены. Был разработан и принят новый устав фирмы. Были приглашены консультанты, начались опросы и анкетирования сотрудников…
   В феврале 2002 г. коллективу был представлен новый сотрудник – Андрей Вазов. Андрею 36 лет, инженер-кораблестроитель. Последнее время работал на судостроительном заводе коммерческим директором. Андрей принят директором-администратором на три месяца для ознакомления с работой компании, с перспективой назначения на должность генерального директора…

   ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
   1. Какие планы, на ваш взгляд, имеют владельцы «Интерторга» в отношении Олейникова?
   2. Как поступить Дмитрию в сложившейся ситуации?
   3. Были ли владельцы фирмы и ее генеральный директор взаимно удовлетворены друг другом в
   процессе совместной работы?

   Семь раз отмерь…

   Началась эта история в далеком 1997 г. Небольшая компания «Рекон», работающая в рекламно-информационной отрасли, искала секретаря. Заработная плата секретаря в «Реконе» была в два раза больше зарплаты старшего офицера ВС РФ и составляла $20 °CША. Поэтому, как казалось молодым руководителям фирмы, найти толкового секретаря в огромном Новосибирске не слишком сложно.
   Сформулировав основные требования, предъявляемые к кандидатам, «Рекон» поместила в местной деловой газете соответствующее объявление:

   Современной, динамично развивающейся компании требуется секретарь.
   Квалификационные требования:
   • знание ПК на уровне продвинутого пользователя;
   • хорошие навыки работы в текстовых редакторах;
   • навыки телефонного общения;
   • опыт работы на аналогичной позиции не менее полугода;
   • высокая общая грамотность.
   Компания предлагает конкурентную оплату труда и хорошие перспективы карьерного роста.

   Галина Мелкова стала одной из первых претенденток на предлагавшуюся вакансию. 26 лет, высшее техническое образование – с отличием оконченный Новосибирский Политех, знание ПК соответствовало требованиям, свободно работала в нескольких текстовых редакторах, достаточно уверенно и правильно разговаривала по телефону. Практически не делала грамматических ошибок и внешне была довольно симпатична.
   После собеседования с Владимиром Варовым, одним из совладельцев и руководителей «Рекона», Галина была принята в компанию на должность секретаря с двухнедельным испытательным сроком. Успешно пройдя его, Галина осталась работать в фирме.
   Она быстро вошла в коллектив, разобралась в особенностях работы секретаря компании, при этом смогла освоить смежную специальность оператора базы данных. В обязанности секретаря входило:
   • набор и редактирование деловых бумаг;
   • учет входящей и исходящей документации;
   • рассылка документации;
   • функции диспетчера по входящим звонкам;
   • ввод отчетной информации от агентов в базу данных;
   • прием посетителей.
   Девушка была легко обучаема новым программным продуктам, исполнительна, ответственно выполняла любую рутинную работу.
   Компания развивалась, штат увеличивался, создавались все новые и новые позиции, но при этом организация оставалась предпринимательской по своей сути и, как часто случается, многие должности носили громкие названия, но не имели под собой четких должностных инструкций, функциональных обязанностей и квалификационных требований.
   Новые люди, пришедшие в компанию, пытались развивать определенные направления деятельности либо занимались созданием отделов со звучными (для 1997 г.) названиями, как, например, отдел PR, маркетинговый отдел и т. д. Но вдруг наступило 17 августа 1998 г. Как образно тогда выразился Владимир Варов, для «Рекона» «рынок схлопнулся».
   Однако в результате огромных усилий, жесточайшей экономии, некоторой реорганизации компания устояла. Менеджеры компании достаточно точно оценили ситуацию, дали толковые разъяснения сотрудникам, и коллектив согласился перейти на минимальные рублевые зарплаты. В «Реконе» остались самые преданные. По сути, сформировался костяк единомышленников, готовых реализовать амбициозные притязания и стратегически ориентированные проекты.
   Кризис миновал, экономику «отпустило». Компания вернула свои прежние позиции и смогла приступить к осуществлению нескольких перспективных проектов. В основу деятельности фирмы был положен принцип планирования, одним словом, встряска пошла на пользу. Уровень оплаты труда вырос, хотя не достиг прежнего долларового эквивалента, чего сотрудники и не ожидали.
   Галя как умная, образованная, технически грамотная и обаятельная женщина уже второй год выполняла обязанности секретаря, легко откликаясь на просьбы помочь в работе других отделов. Когда было надо, она работала и во внеурочное время и была всегда оптимистична. Мелкова стала членом команды, и к ней относились уже не просто как к секретарю. Однако никто и не думал о необходимости выстраивать ее дальнейшую карьеру в соответствии с обещаниями, заявленными фирмой при подборе кандидатов в 1997 г.
   Должностей с престижными названиями в компании стало поменьше, и занимать их стали проверенные и лояльные к фирме «свои» люди. Владимир относился достаточно бережно к тем людям, которые в трудное время остались в компании и помогли ей, он думал о развитии своих сотрудников.
   Разумеется, человеческие качества Галины, работоспособность, умение систематизировать рутинную работу, способность к обучению также не оставались незамеченными Варовым. Нормальный руководитель будет менять лояльного, эффективного и надежного работника? Да, молодая симпатичная женщина, умная, с легким характером, весьма остроумная, легко обучаемая новым технологиям, сложным программным продуктам достойна продвижения по службе. Но кто ее заменит?
   В декабре 1999 г. фирма «Рекон» успешно завершала очередной серьезный проект, все было неплохо, строились планы на наступающий 2000 г. И в канун Нового года многие работники фирмы стали подмечать, что с замечательной Галиной происходит нечто необычное. Она стала резкой в общении с сотрудниками, и особенно с молодыми, рассеянной в работе. Перемена была столь разительной и заметной, что очень скоро это дошло до генерального директора Владимира Варова.
   Естественно, последовал доверительный разговор с Галиной, который Владимир построил без разбора ситуации и поиска виноватых. В ходе беседы Галина сказала о том, что должно решаться в плановом порядке, по инициативе менеджмента компании. Суть была достаточно банальна. Два года она работает секретарем. Все, кто пришел в 1997 г. и позже, изменили свои первоначальные позиции, их зарплата росла, и они участвовали в различных проектах, были в гуще событий, а Галя все это время была лишь исполнительным секретарем. Она поняла, что ее статус в организации не изменится и она обречена быть просто хорошим секретарем.
   Генеральный директор привык, что ответственная позиция находится в надежных Галиных руках, и при всем желании пойти ей навстречу столкнулся с серьезной проблемой, разрешить которую следует с минимальными издержками.
   С одной стороны, в предпринимательской организации всегда имеются незакрытые вопросы, которые разрешимы либо созданием новой должности, либо перераспределением обязанностей между существующими должностями, либо можно вообще оставить все по-прежнему. В общем, работа есть. Если начинать продвижение человека, то следует продумать новый круг применения его способностей, который в перспективе открыл бы перед ним возможность карьерного роста.
   С другой стороны, никто не знает, будет ли работник столь же успешен на новой позиции, как был на прежней, и, наконец, будет ли найдена ему достойная замена.
   В общем, Владимир понимал, что надо принять определенное кадровое решение. Варов искренне хотел войти в положение Галины, но при очередном разговоре выяснилось, что она сама толком не знает, чем хочет заниматься, просто хочет другую работу с перспективой роста.
   Спустя три недели решение было найдено и состояло оно в следующем.
   1. Создавалась новая позиция – менеджер по работе с общественными организациями и представителями комитетов Администрации.
   Эта должность была не надуманной. Компания имела обширные контакты с лидерами различных общественных организаций, отраслевых ассоциаций и с чиновниками Администрации города. В связи с тем, что большинство из них были представителями старшего поколения, общение с ними требовало особых подходов и внимания.
   Деловой документооборот с такими организациями тоже требовал особых подходов.
   В то же время возможности, которые открывались при нормальных взаимоотношениях с ними, могли иметь позитивное воздействие на развитие бизнеса.
   Такая работа велась и раньше, но она имела хаотичный характер и была поделена между генеральным директором и секретарем Галиной.
   2. Мелкова должна найти себе достойную замену, обучить нового работника и после этого полностью переключиться на выполнение своих новых обязанностей:
   • организация постоянной взаимосвязи с «целевой аудиторией» (поздравление с праздниками, днями рождения, юбилеями);
   • отслеживание прохождения документации по инстанциям и организация необходимой поддержки;
   • отслеживание потребностей целевой аудитории, которые компания могла бы удовлетворить (рекламная поддержка, помощь в организации мероприятий, налаживание взаимоотношений с бизнесом и т. д.);
   • подготовка и организация встреч с руководством компании.
   По мнению генерального директора, качества, которые имеются у Галины, позволяют ей аккуратно, в срок и в полном объеме выполнять работу, где главным являются точность и обязательность и важнейшим условием – вежливость в общении как по телефону, так и при встречах. Менеджеру не следует придумывать поводы для встреч и выступать их инициатором, просто внимательно относиться ко всем пожеланиям и своевременно докладывать, а после принятия решения руководителями обеспечить их реализацию на уровне обмена корреспонденцией или телефонных звонков.
   Галина вновь приглашена Варовым на беседу. На встрече все было подробно оговорено. Новый круг обязанностей вызвал у Мелковой интерес, название должности воспринято восторженно, перспективы роста и личных возможностей также были понятны секретарю Галине. Она искренне поблагодарила за заботу, уверила Варова, что подберет и подготовит себе замену, а также разберется с новыми обязанностями и предложит свой подход к организации работ.
   Генеральный директор был удовлетворен своим решением, хотя и понимал, что если у Галины что-то не получится, она не вернется на место секретаря. Именно поэтому при расставании он счел необходимым сказать:
...
   Галя! Ты – отличный секретарь, станешь ли ты успешной на новом месте? В небольшом коллективе все на виду – подумай хорошо, сможешь ли ты признать, что ничего не получилось, и вернуться. Кроме того, смогу ли я тебя вернуть, если новый секретарь будет устраивать фирму. Я бы на твоем месте семь раз отмерил…
   Мелкова уверила, что она все понимает и решение вполне обдуманно.
   В течение месяца Галя подбирала и обучала замену, поэтому полноценно заниматься освоением новых обязанностей не могла. Соответственно, под новые возможности должности выстраивался и документооборот, и раздавались обещания. Все ожидали, что когда Галина полностью освободится, тогда все и наладится.
   Через месяц Галина освободилась. Были разработаны планы взаимодействия с «целевой аудиторией», учтены все дни рождения и праздники, описан механизм прохождения документации и составлены типовые формы писем. Мелкова была представлена всему внешнему окружению фирмы «Рекон» как менеджер, который готов откликнуться на любой запрос. На что ушел еще месяц…
   Шел третий месяц, привычно осуществлялся интенсивный обмен информацией, но теперь этим занимался уже специальный человек. Поздравления отправлялись, звонки отрабатывались, документы «ходили» с прежней скоростью. Четвертый месяц. Галя стала скучать, а Варов никак не мог понять, почему с появлением нового добросовестного менеджера ничего не меняется, отношения не улучшаются, новые возможности не появляются, потребности не возникают, бумаги по-прежнему движутся естественным бюрократическим путем. Мелкова делала что-либо только тогда, когда ей об этом говорили. На встречах с важными для компании людьми Галина не выясняла потребности и не предлагала помощь. Казалось, что человека, который работал в фирме третий год, словно подменили.
   Прошло еще немного времени, Галина ушла в очередной отпуск. За месяц отсутствия ничего особенного не произошло. Выйдя из отпуска, Галина написала заявление об уходе.
   На последней встрече с Владимиром Галина сказала: «Я хорошо помню, о чем Вы меня предупреждали».
   2002 г. Галина вполне успешно работает секретарем в небольшой аудиторской фирме. Вера, секретарь, которая работала после Галины, уволилась через месяц после ухода Мелковой…

   ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
   1. Какие действия мог бы предпринять Варов, чтобы функциональные обязанности секретаря по-прежнему выполняла Галина?
   2. Какими квалификациями должен обладать человек, занимающий должность менеджера по работе с общественными организациями и представителями комитетов Администрации? Подходила ли Мелкова для данной работы?
   3. Возможно ли было обучить Галину эффективному выполнению новых обязанностей? Предложите программу развития Мелковой.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 [18] 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация