А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 14)

   Введение в должность

   Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо наем нового сотрудника. Ее основная задача – помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок.
   Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно.
   Каждый новый или вновь назначенный служащий нуждается в некоторой форме введения в должность. Особенно эта процедура важна для выпускников школ, техникумов и университетов, т. е. в период первичного освоения профессиональных, квалификационных знаний. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт, и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация.

   Программы введения в должность

   Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых мероприятий. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы зависит от следующих условий:
   • содержание работы;
   • статус и уровень ответственности;
   • рабочее окружение;
   • личностные особенности сотрудника.
   Участники процедуры
   Линейные руководители, обеспечивающие составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте.
   Сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации нового работника.
   Коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.
   • Как правило, подразделение управления персоналом.
   Организация процедуры
   Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени, когда все сотрудники будут уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность.
   Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место, знакомят с коллегами и только после этого начинают знакомить с организацией.
   Список возможных тем:
   • подробная история компании и ее развитие;
   • высшее и среднее звено управления;
   • наиболее важные документы компании. Например миссия, стратегия, управление качеством и т. д.;
   • описание бизнеса организации. Политика в области работы с заказчиками;
   • содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;
   • система качества;
   • взаимодействие с другими отделами или людьми;
   • техника безопасности на предприятии (инструктаж);
   • список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.
   Один из наиболее практичных путей предоставления информации – создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и специфических материалов, подготовленных специально для конкретного работника.
   Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех вновь принятых сотрудников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, дается представление о возможных перспективах, показывается положение на рынке. Кроме того, специалисты рассказывают об основных продуктах или услугах, заказчиках и принципах работы с ними, вводят в курс деловой этики, принятой в компании.
   В течение первой недели организовывается встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.
   В период процесса адаптации необходимо контролировать успехи в освоении профессии новым сотрудником, для чего организуются периодические встречи с целью фиксации результатов выполнения программы введения в должность.
   Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились бы окончательные итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.
   Список необходимых действий
   Перед приходом нового работника необходимо:
   • убедиться, что должностная инструкция готова и соответствует действительности;
   • договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке;
   • проверить, готово ли его рабочее место;
   • дать предварительную информацию всем сотрудникам о приходе нового работника;
   • приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы;
   • подготовить необходимые пропуска;
   • позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.
   Первый день:
   • обсудить с новым сотрудником его должностные обязанности;
   • объяснить правила по компенсации возможных затрат;
   • ознакомить с требованиями конфиденциальности информации;
   • ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка;
   • обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации;
   • ознакомить с основными процедурами и политикой по персоналу;
   • ознакомить с организационной структурой и структурой подчинения (если необходимо);
   • провести инструктаж по технике безопасности;
   • провести инструктаж по оказанию неотложной помощи;
   • ознакомить с правилами и действиями на случай эвакуации, показать пожарные выходы;
   • ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности;
   • ознакомить его с требованиями к внешнему виду;
   • ознакомить с требованиями пропускной системы, открытием и закрытием офиса;
   • представить сотрудника подчиненным, коллегам и руководителям;
   • предоставить ему информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения и т. д.;
   • предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.
   До конца периода адаптации:
   • ознакомить со специальными процедурами;
   • ознакомить со спецификой его работы в отделе и организации;
   • проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки;
   • объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, используемые правила и процедуры;
   • ознакомить с требованиями и стандартами выполнения работы;
   • ознакомить с системой отчетности.
   Поскольку процедура введения в должность не регулируется какими-либо особыми правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. Для каждой компании данная процедура имеет исключительно индивидуальный характер, и это внутреннее дело организации – решить, в каком объеме использовать ту или иную процедуру, какие дополнительные аспекты внести и использовать ли их вообще.
   Для эффективного управления персоналом организации особенно важна оценка ее работников.
   Оценка персонала (Performance appraisal) – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
   Здесь необходимо отметить различные аспекты оценки работников организации. В настоящее время в российской практике утвердились следующие существенно различающиеся процедуры:
   • Оценка достижений (Performance Appraisal/ Performance Assessment).
   • Оценка персонала (Personnel Evaluation).
   • Комплексная оценка личности (Assessment Center).
   Объективно процесс оценки персонала является прямым отображением стоящих перед организацией задач. Несомненно, предмет оценки должен соответствовать поставленным целям и способствовать их достижению. Типичной ошибкой несоответствия задач и предмета оценки является использование исключительно психологических тестов для принятия решения о продвижении работника по службе.
   Предметом оценки персонала могут быть:
   Особенности поведения. Требует предварительного анализа содержания работы и установления определенных стандартов поведения, влияющих на эффективность работы. Чаще всего применяется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, – продавцов, социальных работников, работников сферы услуг.
   • Эффективность деятельности, т. е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов. Чаще всего применяется для оценки персонала, выполняющего рутинные процедуры, – операторов, приемщиков, учетчиков и т. д.
   • Выполнение должностных обязанностей. Системы оценки, построенные только на основе этого фактора, применяются чаще всего для анализа деятельности сотрудников государственного и муниципального управления или в том случае, когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией (например операторы атомных реакторов). Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер с целью устранения причин неполного исполнения обязанностей.
   Уровень достижения целей. Во время собеседования определяется уровень выполнения намеченных целей, анализируются причины, из-за которых заданный уровень не был достигнут, устанавливаются цели и задачи на предстоящий период, необходимые мероприятия по поддержке, составляется план индивидуального обучения либо повышения квалификации труда, оговариваются формы промежуточного контроля. Обычно уровень достижения целей используется для оценки деятельности руководителей и сотрудников, самостоятельно выполняющих определенные функции или задания, – менеджеров проектов, специалистов по продажам определенных продуктов.
   Уровень компетенции. Производится сравнение идеального и реального профиля компетенции любых сотрудников, если в организации разработаны карты компетенции для соответствующих видов работ и должностей. Оценка направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обучение и повышение квалификации, индивидуальное развитие.

   Рис. 21. Схема планирования карьеры работника

   Особенности личности. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности любых категорий сотрудников или наиболее характерных черт их личности. Однако для процесса управления персоналом такая оценка непоказательна, поэтому она более полезна при отборе новых сотрудников или в работе с резервом на выдвижение, а также при планировании индивидуального развития личности человека.
   Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовлетворять стремление сотрудников быть успешными. Критерии могут быть выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, качественной оценки, соблюдения процедур, исполнения и т. п., могут быть представлены через позитивные или негативные показатели. Поскольку успешность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки. В этом случае определяется вес или важность каждого из критериев.
   Планирование карьеры работников – сложный процесс планирования развития человеческих ресурсов организации с целью удовлетворения будущих потребностей, в котором объективно заинтересованы и работодатель, и работники (рис. 21).
   Обучение (Training) – систематический обучающий процесс, в ходе которого работники приобретают или изменяют навыки или знания, необходимые для выполнения работы (рис. 22).

   Рис. 22. Модель обучения персонала

   Приведенное выше схематическое описание отдельных направлений деятельности по управлению персоналом, несомненно, должно быть дополнено более подробной информацией из других источников, часть из которых приводится в конце книги.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 [14] 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация