А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 13)

   По договоренности Татьяна должна была передать все дела Насте в течение недели и приступить к выполнению новых обязанностей. Но она попросила двухнедельный отпуск, сославшись на то, что год не была у родителей, а в связи с началом новой деятельности у нее не будет в ближайшее время такой возможности. Несмотря на напряженность рабочей атмосферы на фирме, ей разрешили съездить навестить родителей. Основная нагрузка в этот период снова легла на Оксанины плечи.
   Наступил сентябрь 2003 года. Вернувшись из отпуска, Татьяна узнает неприятную новость: ее подруга уволилась по собственному желанию, не проработав и двух недель. При выяснении обстоятельств она узнает, что Настя испортила дорогой чайный набор, за который ей пришлось заплатить свои деньги. Расстроенная Татьяна, чувствуя частично вину, начинает выяснять свою дальнейшую судьбу в «Софите».
   Охватившие компанию в этот период процессы трудно поддаются описанию. Все кипело. Подряд две выставки, рекламная кампания, все бегали, делились впечатлениями, производились большие отгрузки, оформлялись новые сделки. Было не до Татьяны. На вопрос, что теперь будет с ней, никто не мог толком ответить, поскольку выполнять за нее работу по обеспечению розничных магазинов было просто некому. Таня выражала свое нежелание вновь заниматься прежней деятельностью, но это продолжалось недолго. Ей снова повезло. Один из сотрудников фирмы попросил устроить на работу свою племянницу. Поскольку девушке было 20 лет и какими-то специальными навыками, кроме полученных за нескольких месяцев работы в цветочном магазине, она не обладала, ей было предложено заменить Татьяну, которая затем должна была пойти на новое место.
   Но и на этот раз не обошлось без дискуссии. К данному моменту у начальника городских продаж сложилось впечатление, что Таня не будет эффективным менеджером. В силу молодости и упрямства, она скорее «витает в облаках», нежели понимает те задачи, которые перед ней возникнут на новой должности. И снова на совещании у генерального директора мнения были неоднозначны. Татьяну задергали до того, что она ходила с опухшими глазами и уже не так уверенно выявляла желание перейти в отдел региональных продаж.
   В ходе более продолжительной беседы выяснилось, что она с трудом представляет себе функции офис-менеджера: что в начале заказы не посыплются на нее, а необходимо будет наработать свою базу; что существуют значительные отличительные особенности в работе программы при выписке документов; что нужно будет самостоятельно принимать решения по вопросам скидок и бонусов в оперативном режиме. Таня, хотя и с надрывом, утверждала, что безусловно справится и что трудности ее не пугают. При этом условие снова обучать нового сотрудника в течение недели остается в силе, поскольку именно такой срок передачи дел был установлен на фирме.
   Прошла неделя. Татьяна ходит мрачная и часто повторяет, что Ирина, скорее всего, не справится с новой для нее работой. Имея педагогическое образование, Ирина действительно испытывает определенные трудности в работе с компьютером. Руководство разрешает Татьяне еще неделю обучать Ирину программе.
   В понедельник 6 октября Татьяна приступает, наконец, к своим новым обязанностям. Утро выдается сумбурным. Коллеги наскоро поздравляют Татьяну с новым назначением и расходятся для решения текущих проблем. Таня в течение первой половины дня несколько раз появляется в отделе городских продаж, интересуется, как дела у Ирины, советует, как лучше и правильнее сделать.
   Во второй половине дня Таня выглядит озабоченной, немного растерянной и с недоуменным выражением лица приходит к начальнику городских продаж. Новое назначение ей не понравилось, она считает, что это не для нее, очень сильно извиняется и просит, чтобы ее снова перевели на розничные продажи…
   Незадолго до этого со всеми обсуждались проблемы розничных магазинов. Два магазина были закрыты в связи со слабым спросом на продукцию фирмы в этих районах. Вместо них открылся новый большой магазин в оживленном месте города, два других вскоре будут расширены. Готовится открытие еще нескольких точек. Фирма пригласила специалиста для работы с розничными магазинами, в обязанности которого будет входить курирование точек, анализ продаж, обеспечение бесперебойности поставок и контроль качества и количества выставленного товара. Конечно, нагрузка на обслуживающих менеджеров возрастет и, скорее всего, в недалеком будущем потребуется дополнительный сотрудник. Это – хотя и ближайшая, но перспектива…
   На вопрос руководства фирмы о столь резкой перемене в планах Татьяна рассказала, чем она занималась в течение первого рабочего дня. Начальник региональных продаж объяснил ей правила работы офис-менеджеров отдела и определил четкие функциональные обязанности. Ей необходимо будет обзвонить достаточно обширную базу потенциальных клиентов, с которыми по каким-либо причинам фирма еще не работает, выявить причины отказа, попытаться наладить новые отношения. Кроме того, ей придется «выбивать» счета и расходные документы для тех клиентов, которых менеджеры не успевают обслуживать по тем или иным причинам. Такая работа ее не устраивала, она не предполагала, что столкнется с подобными требованиями.
   В очередной раз перед руководителями встала проблема эффективного использования человеческих ресурсов. Поскольку прежнее место работы Татьяны было занято: Ирина хоть и не полностью самостоятельно, но справлялась со своими обязанностями, и к тому же очень старалась. Тане было предложено три варианта: либо она остается в отделе региональных продаж, либо переходит на освободившееся место в отдел ревизии, либо уходит продавцом в новый магазин. Других вариантов трудоустройства Татьяны фирма не видела.
   Таня отреагировала на предложенные варианты, мягко говоря, неадекватно. Генеральному директору Таня заявила, что видит себя в будущем, как минимум, директором крупного магазина. На этом и расстались – Татьяну уволили. «Софит» пошел дальше своим путем, Татьяна – своим.

   ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
   1. Как бы вы охарактеризовали кадровую политику компании?
   2. Были ли руководством компании допущены ошибки при принятии описанных в тексте кадровых решений?
   3. Какой совет по планированию карьеры можно дать Татьяне?

   Глава 2

   Планирование, отбор и оценка персонала

   Стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) создается на основе общей стратегии развития организации и представляет собой направление действий в отношении персонала.
   Основным смыслом стратегического планирования УЧР является (по Хендри и Петтигру (Hendry and Pettigrew, 1986)):
   • применение планирования;
   • логически последовательный подход к проектированию и управлению системами персонала, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов и часто подкрепляемый некоей «философией»;
   • установление соответствия между деятельностью и политикой УЧР и некоторой четко выраженной стратегией бизнеса;
   • рассмотрение работников данной организации в качестве «стратегического ресурса» для достижения «преимущества в конкуренции».
   По существу стратегическое планирование человеческих ресурсов состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития, фактического состояния трудовых ресурсов организации и последующем определении потребности организации в человеческих ресурсах в будущем. Например, способности осваивать производство новой продукции с наименьшими издержками, способности к инновациям, компетенции в учете потребностей клиентов и т. п.
   Определение несоответствия между существующими и будущими ресурсами ведет к определению потребностей и приоритетов развития персонала, которые формулируются в стратегии управления человеческими ресурсами. Например, «в течение двух лет повысить на 15 % объемы реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения издержек на содержание административного аппарата, а также повышения профессионального уровня и материальной заинтересованности агентов по продажам» (для торговой компании). При формулировании стратегии, как правило, используются два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз».
   Известны следующие основные подходы к разработке стратегии УЧР (по Р. Ричардсон и М. Томсон (Richardson and Thompson, 1999)):
   • Подход «наилучшего практического решения», который основывается на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, приведет к лучшим показателям работы организации;
   • Подход «наилучшего соответствия», который основывается на убеждении, что не может быть универсальных рецептов для правил и практических решений УЧР. Это зависит от окружения организации, ее культуры и бизнес-стратегии.
   «Конфигурационный подход», который делает акцент на поиске отличительной конфигурации – системе встроенных практических решений ЧР, которые сочетаются с конкретными функциями организации более эффективно, чем если бы они существовали как несвязанные единицы. Эту концепцию обычно называют «связыванием в один узел».
   На основе стратегии управления персоналом и для обеспечения ее реализации разрабатывается план организационно-технических мероприятий, содержащий набор конкретных действий, сроки и методы их выполнения, а также потребности в ресурсах. Обычно план составляется на один календарный год и может пересматриваться в течение этого периода.
   Создание плана организационно-технических мероприятий и его реализация, по сути, являются процессом планирования человеческих ресурсов.
   Можно говорить, что целью планирования человеческих ресурсов является определение того, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.
   Линейная модель планирования персонала может быть представлена схемой, как на рис. 18.
   В процессе планирования (определении потребности в персонале) необходимо учитывать:
   1) внутриорганизационные факторы:
   • цели организации (стратегические задачи, бизнес-план);
   • движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);
   • финансовое состояние, традиции и т. д.
   2) внешние факторы:
   • состояние экономики (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы);
   • развитие техники и технологии, государственная политика (изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования);
   • конкуренция и рыночная динамика.
   Существует целый ряд методов определения потребностей организации в персонале – экстраполяция, метод экспертных оценок, математические модели и т. д. Выбор методов планирования обусловливается спецификой конкретной организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной культурой.

   Рис. 18. Линейная модель стратегического планирования персонала

   Схематически процесс планирования можно представить так, как это изображено на рис. 19.
   Как видно из схемы, процесс планирования человеческих ресурсов подчинен реализации предприятием общей стратегии. Соответственно, отправной точкой планирования потребностей в человеческих ресурсах является план развития организации на предстоящий период.
   Можно выделить следующие основные этапы планирования:
   Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменений ситуации на местном рынке рабочей силы.
   На этом этапе можно рекомендовать изучение материалов российских, и особенно профессиональных региональных, периодических изданий: журналы «Карьера», «Кадры», «Управление персоналом»; газеты «Карьера капитал», «Карьерист», «The Career Forum». Весьма полезными могут быть обзоры, публикуемые рекрутинговыми агентствами, справочные издания «ДП Консультант. Управление персоналом» (Санкт-Петербург). При необходимости можно заказать соответствующий обзор рынка в консультационной фирме.
   Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (для достижения планируемых организацией целей).
   Здесь трудно переоценить грамотно организованную в фирме статистику человеческих ресурсов. Для проведения адекватного анализа важно точно знать структуру и динамику рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал); возрастную и образовательную структуру персонала; текучесть кадров; издержки на рабочую силу.

   Рис. 19. Процесс планирования человеческих ресурсов организации

   Абсолютно необходимо иметь квалификационную информацию и статистику профессионального обучения. Хорошим практическим подспорьем в современной постановке статистики персонала могут стать программные продукты, разработанные для кадровых подразделений российскими программистами. Высокие оценки пользователей получают, например, программы «Omkl-Кадры», «Кадры предприятия», «Кадры», «Учет персонала, труда и зарплаты».
   На основе проведенного анализа определение прогнозной ситуации на планируемый период.
   Анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работников потребуется на планируемый период).
   На данном этапе планирования основным подспорьем является максимально детально проработанный перспективный план развития организации. Очевидно, что при отсутствии в организации стратегического планирования практически невозможно заниматься и реальным долгосрочным планированием человеческих ресурсов.
   Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов.
   Важно отметить, что на данном этапе большое значение имеет политика в отношении персонала, принятая в организации. Так, например, при ориентире организации на использование и развитие в основном и в первую очередь собственных человеческих ресурсов этот этап является ключевым в перспективном планировании. Напротив, при приоритетном ориентире на внешнюю среду этот этап становится не слишком существенным.
   Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.
   В соответствии с результатами планирования организация постоянно занимается подбором персонала.
   Подбор персонала (Recruiting) – процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале.
   В зависимости от размера организации работодателем должны быть приняты следующие основные решения:
   • сколько работников потребуется организации;
   • где организация планирует искать требуемых работников;
   • какие специальные знания, квалификация и опыт действительно необходимы;
   • каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях;
   • как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.
   Еще в середине прошлого века была сформулирована система классификации информации о кандидатах (Munro-Fraser, 1954):
   1. Воздействие на других — физические характеристики, внешность, речь и манеры.
   2. Приобретенная квалификация – образование, профессиональная подготовка, опыт работы.

   Рис. 20. Система подбора персонала организации

   3. Врожденные способности — природная сообразительность и способность к обучению.
   4. Мотивация — цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении.
   5. Адаптивность — эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, способность ладить с людьми.
   Многие практики управления справедливо полагают, что при подборе персонала необходимо ответить на следующие основные вопросы:
   Смогут ли кандидаты выполнять данную работу – компетентны ли они?
   Захотят ли они выполнять эту работу – достаточно ли они мотивированы?
   Насколько кандидаты подойдут организации – смогут ли вписаться в организационную культуру?
   Нередко последующие проблемы возникают именно потому, что работодатель не удосужился всерьез поразмыслить над вторым и третьим вопросами.
   Схематично работа по подбору персонала может быть представлена следующим образом (рис. 20).
   Когда требуемые кандидаты найдены и после соответствующих процедур отобраны для работы в организации, неизбежно возникает потребность в их ориентации, планировании их карьеры, в организации и развитии работников в соответствии с этими планами.
   Ориентация (Orientation) – спланированное ознакомление новых работников с организацией, ее работниками и содержанием работы.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 [13] 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация