А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление персоналом: современная российская практика" (страница 12)

   Правила деловой этики компании «Пром-Трейд»
   1. Общие правила
   Мы все осознаем, что каждый сотрудник прежде всего – личность и член коллектива, и в этом мы видим наше преимущество, поэтому у нас принято уважительное и терпимое отношение друг к другу и к чужому мнению независимо от должности и функциональных обязанностей. Мы избегаем излишней фамильярности в отношениях, следим за своей речью и обращаемся друг к другу на совещаниях и во время переговоров с клиентами только на ВЫ. Все это позволяет нам избежать конфликтных ситуаций, создать здоровую рабочую атмосферу, необходимую для решения стоящих перед нами задач любой сложности.
   2. Прием клиентов и партнеров в офисах и представительствах
   Мы уважаем наших клиентов и партнеров и дорожим их временем. Для того чтобы клиенты в это верили, чувствовали себя комфортно и воспринимали нас как деловых партнеров, мы строго выполняем следующие правила.
   • Мы заранее информируем о предполагаемых переговорах офис-менеджера (по необходимости) и в обязательном порядке своего непосредственного руководителя, согласовываем с ним цели и задачи и определяем протокольный уровень.
   • В соответствии с запланированным протокольным уровнем и составом участников переговоры проводятся в комнате переговоров, кафе или на рабочих местах либо по решению руководства вне стен Компании.
   • Во время переговоров мы никогда не обсуждаем по телефону или с коллегами коммерческие или производственные темы, не имеющие отношения к повестке дня. При возникновении экстренных производственных проблем текущего характера мы извиняемся и покидаем на короткое время помещение для переговоров. Мобильные телефоны на время запланированных и важных переговоров должны быть отключены.
   • Мы никогда, кроме экстренных случаев, не отвлекаем участников переговорного процесса, даже если они являются нашими подчиненными.
   • В случае же необходимости обратиться к сотруднику Компании во время переговоров мы обращаемся к нему по имени и отчеству.
   3. Информационная этика
   У нас запрещено обсуждение и распространение непроверенной информации и слухов в отношении деятельности Компании. Это наносит ущерб нашей репутации, порождает подозрительность и неуверенность в действиях сотрудников. Чтобы избежать этого, мы не стесняемся задавать вопросы своим руководителям и другим лицам, обладающим квалификацией и знаниями. Каждый руководитель будет только приветствовать такую инициативу и обязан ответить на вопросы в пределах своей компетенции. Мы все – участники единой информационной системы и не должны заражать ее вирусами подозрительности и сплетен, и даже в сложных ситуациях своей выдержкой и спокойствием помогаем своей Компании и тем самым себе.
   У нас не принято устанавливать приемные часы у руководства. Поэтому мы можем обратиться по любому вопросу, в том числе и по личному, к любому руководителю вплоть до генерального директора в течение рабочего дня. Для обращения к генеральному директору необходимо предварительно записаться на прием у секретаря.
   4. Интересы в деятельности других организаций
   Требования современной конкурентной борьбы не допускают наличия у наших сотрудников и их ближайших родственников финансовых или имущественных интересов в любой конкурирующей компании, а если данные интересы существуют в фирмах-поставщиках и заказчиках (партнерских и клиентских фирм), с которыми у Компании имеются какие-либо взаимоотношения, то сотрудник должен сообщить о данных фактах своему руководству. Утаивание такой информации может привести к определенным выводам и однозначным последствиям для утаившего.
   5. Использование служебного положения
   В Компании не допускается использовать в собственных целях или в интересах третьих лиц служебное положение, служебную информацию, накопленную в ходе деятельности Компании, а также любые материалы, связанные с существующей и планируемой деятельностью Компании.
   6. Ответственность
   Данные Правила являются неотъемлемой частью нашей Компании, поэтому нарушение этих норм и правил говорит о неуважении не только к Компании, но и ко всем ее сотрудникам. Если эти нарушения расцениваются как невыполнение условий контракта, то в этих случаях к сотруднику применяются административные санкции вплоть до увольнения.
   Смирнов, обстоятельно ознакомившись с документом, молча подписал его, поблагодарил Мягкова за работу и возложил на него контроль за исполнением разработанных правил. В течение следующего дня Мягков должен был разослать эти правила всем сотрудникам по электронной почте и разъяснить некоторые моменты.
   Смирнов посмотрел на часы и еще раз поблагодарил Мягкова за работу. Попрощавшись с ним, Владимир собрал портфель и покинул свой кабинет. Проходя мимо секретаря, он сообщил, что уже не вернется в офис, и через минуту сидел за рулем своего автомобиля. Рабочий день Смирнова на сегодня был закончен, и он спешил на учебу. Владимир Леонидович уже третий месяц занимался в местной бизнес-школе и чувствовал, что начинает лучше понимать проблемы, встающие перед его компанией.

   ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
   1. Оцените стиль управления человеческими ресурсами в компании «Пром-Трейд».
   2. Какие личные качества и навыки следует развивать Смирнову для повышения эффективности управления в компании?
   3. Какие ошибки допустил Смирнов за время руководства ЗАО «Пром-Трейд»?
   4. С какими проблемами в области управления человеческими ресурсами придется столкнуться компании «Пром-Трейд» в ближайшей перспективе? Возможно ли их предотвратить и как это следует сделать?
   5. Проанализируйте содержание и порядок введения «Правил». В чем их достоинства и недостатки? Что следует изменить? Какое влияние на персонал «Пром-Трейда» окажет введение указанных правил?

   Практическая ситуация «случайная встреча»

   Фирма ООО «Софит» была организована в 1996 г. Сфера деятельности предприятия – оптовая торговля бытовой техникой, садовым инвентарем, посудой, теплотехникой. На протяжении последних лет «Софит» успешно работает на петербургском рынке, охватывая различные целевые сегменты: производит поставки в мелкие и крупные сети магазинов города, осуществляет масштабные региональные продажи.
   Фирма имеет собственные склады, большой транспортный отдел, а также квалифицированный персонал, готовый оперативно решать поставленные задачи. Общее количество сотрудников достигает 150 человек, постоянно ведется набор новых работников. Это связано с тем, что фирма постоянно растет, увеличивается сбыт продукции, количество арендуемых и выставочных площадей, соответственно требуется больше обслуживающего персонала.
   Сегодня фирма представлена широким ассортиментом продукции как отечественных, так и зарубежных производителей. Большое количество наименований, которое превышает уже 6 тысяч позиций, представляет собой определенные трудности при составлении заказа для покупателей. Сбытовая политика предприятия строится на продаже продукции через собственные розничные точки, расположенные по всему городу. Кроме того, фирма имеет два отдела продаж, которые организуют региональные поставки и оптовые продажи по городу соответственно (рис. 17).
   Сеть розничных точек представляет собой 10 магазинов. В зависимости от арендуемой площади и активности торговли каждый из них обслуживают 2–3 продавца. Заказы от магазинов обычно поступают по телефону. С интервалом 1–2 дня продавцы магазинов созваниваются с менеджерами по продажам, которые, принимая заказ, обсуждают и уточняют количество и характеристики номенклатурной позиции. В обязанности менеджеров кроме обычного принятия заказа входит информирование продавцов о новых поступлениях на склад, составление отчета продаж, выписка сопроводительных документов по текущим заказам и возвратам брака. Подготовленные документы передаются водителям, которые осуществляют поставку продукции, замену или возврат брака, а также инкассацию.
   В силу специфики бизнеса торговля носит ярко выраженный сезонный характер. С января начинается сезон садового инвентаря – грабли, лопаты, перчатки и пр., летом добавляются продажи вентиляторов, поливочных устройств, водонагревателей. Ближе к осени, несмотря на то, что дачный сезон сворачивается, фирма обеспечивает стабильный сбыт крышек для банок и закаточных машинок. Осенью, с наступлением холодов, «Софит» уже предлагает большой выбор масляных радиаторов, тепловентиляторов и другой теплотехники.

   Рис. 17. Структура фирмы «Софит»

   Кроме ярких сезонных всплесков фирма постоянно держит ассортимент различной бытовой техники, посуды, электроинструментов. Среди многообразия торговых марок, над выбором которых постоянно трудится отдел закупок, предлагаются такие известные бренды, как Tefal, Rowenta, Krups, Moulinex, Binatone и др. С одной стороны, такое многообразие позволяет качественно заполнить полки собственных магазинов и предлагать продукцию для различных групп потребителей. С другой стороны, требует от менеджеров по продажам хорошего знания ассортимента, умения разбираться в аналогах продукции, следить за текущими потребностями магазинов, знать, сколько каждый их них сможет «проглотить» в тот или иной сезонный период, и т. п. Поэтому чтобы стать квалифицированным работником на данной должности, требуется как минимум год работы в компании.
   Еще одним важным моментом в работе данных менеджеров является разбор претензий, поступающих от конечных потребителей. При возврате товара по тем или иным причинам (брак, не подошел по цвету, размеру, сломался и т. п.) товар направляется менеджером в мастерскую фирмы, где оформляется заключение о характере возврата. На основании заключения менеджер по желанию покупателя осуществляет замену товара на аналогичный либо возвращает покупателю уплаченную сумму в соответствии с «Законом о правах потребителей». Поэтому кроме взаимодействия с продавцами магазинов, водителями, работниками мастерской и складов, выписки расходных документов, менеджерам приходится разбирать проблемные ситуации с недовольными клиентами, знать и разъяснять положения в «Законе о правах потребителей», уметь сделать так, чтобы большая часть возмущенных клиентов возвращалась успокоенными и удовлетворенными.
   Для работы с собственными магазинами в штатном расписании компании выделено две позиции. Оксана, 23 года, работает в компании уже 3 года, знает все «подводные камни», легко ориентируется в большом ассортименте фирмы, умеет общаться с клиентами. Несмотря на отсутствие высшего образования, хорошо знает компьютер, документооборот, разбирается в технической документации. Всегда открыта и приветлива, часто является источником советов в последовательности тех или иных действий для других работников фирмы. Трудолюбива и настойчива, пытается незамедлительно сама разбираться в возникающих сложных ситуациях.
   Татьяна, второй менеджер по работе с розничными точками, работает в компании недавно. Проработав продавцом в одном из магазинов компании три недели, в июне 2003 года она была переведена на должность менеджера по продажам. Учитывая желание Татьяны «работать в офисе», знание компьютера, наличие только что полученного высшего образования, руководством «Софита» было принято положительное решение. Подобная практика достаточно распространена в компании – переводить в офис продавцов из розничных точек. Татьяна относительно быстро вошла в курс дела. На первом этапе выполняемая работа отчасти носила механический характер – прием заказа, выписка расходных документов, оформление возвратов. Под наставничеством Оксаны Татьяна неплохо справлялась со своими новыми обязанностями.
   Однако было несколько случаев, когда Таня самостоятельно выписывала слишком большую партию сезонного товара и оформляла отгрузку в магазин. Учитывая высокий спрос на данную продукцию и в связи с тем, что склад опустел, отдел закупок быстро заказывал еще одну партию товара для работы других отделов сбыта компании. Небольшой розничный магазин, заваленный товаром, не мог реализовать большую партию сразу, в то время как другие менеджеры региональных и городских отделов продаж испытывали дефицит продукции, ожидая прихода новой партии товара.
   Такая ситуация выяснялась обычно спустя несколько дней. Либо сам магазин возвращал партию назад из-за отсутствия места хранения, либо отдел закупок требовал анализа продаж, подозревая что-то неладное. В результате возврата на склад и поступления нового товара образовывался переизбыток и фирма аврально начинала срочную реализацию продукции.
   Принимая во внимание, что Татьяна была новым человеком в компании, ей мягко указывали на ошибки, разъясняли сложившуюся ситуацию, советовали Оксане больше времени уделять работе с Таней, тщательнее проверять выписку документов.
   Однажды руководство компании, посещая магазины «Софита», снова столкнулось с явным переизбытком одного товара и необъяснимо пустыми полками. На вопрос, почему образовалась такая ситуация, продавец ответил, что при заказе товара многих позиций из списка не было на складе и менеджер порекомендовал продавать то, что продается у всех, и лучше заказать товар сейчас, пока есть. Менеджером была Татьяна, ее и оштрафовали. Возмущенная и обиженная, Татьяна долго еще оправдывалась, но больше подобных ошибок не допускала и постепенно все забыли о случившемся. Каждый день возникали новые вопросы и проблемы, которые нужно было решать, и никто больше не обращал внимания на Татьяну, которая тихо и спокойно выполняла свою работу.
   Летний сезон 2003 года для компании выдался удачным. Заказы на продукцию поступали регулярно, перебоев с поставками не было. Фирма приняла участие в двух крупных выставках в Москве и Петербурге. Эффект от выставок был значительным. Благодаря проведенной рекламной кампании фирма «Софит» почувствовала возросший интерес к себе. Были выпущены рекламные листовки с указанием адресов розничных магазинов, которые вкладывались в каждый прайс фирмы, раздавались на выходе из павильонов. Несколько человек были выделены специально для того, чтобы объяснять потенциальным покупателям выгоды приобретения товара в магазинах компании, выбирать наиболее удобный к их месту жительства магазин, возможность приобретения продукции со скидкой на период рекламной кампании. В этот момент был подписан ряд важных контрактов с крупными сетями города, включены новые и более емкие позиции в ассортимент. Все это предвещало увеличение оборотных средств и возможность дальнейшего роста компании.
   Розничные точки фирмы в этот период оставались важным стратегическим звеном в цепи дистрибуции продукции. На Оксану и Таню были возложены важные задачи по обеспечению магазинов необходимой продукцией. Им в обязанность было вменено отслеживание продаваемой продукции по каждому магазину, обсуждение и формирование заказов вместе с продавцами. Количество выполняемых операций возросло, но Татьяна к этому моменту была уже достаточно подготовлена и девушки успешно справлялись с возросшей нагрузкой.
   Все шло своим чередом, но в начале августа Таня вдруг попросила генерального директора принять ее по личному вопросу. В кабинете директора она заявила, что та должность, которую она занимает сегодня в компании, и та зарплата, которую она получает, ее совершенно не устраивают. Она получила высшее образование не для того, чтобы выполнять работу оператора, и считает, что достойна более интересной работы и более высокого вознаграждения. Она проработала в компании уже два месяца и поняла, что достойна большего. На вопрос, что она подразумевает под более интересной работой, Таня сообщила, что видит себя офис-менеджером в отделе региональных продаж, а в противном случае она увольняется.
   Такой поворот событий спровоцировал целую дискуссию в фирме. Следует заметить, что в отделе региональных продаж к этому моменту работало восемь офис-менеджеров. В связи с существенно увеличившимся за последнее время объемом продаж отдел явно не справлялся с возросшей нагрузкой, и было принято решение о поиске дополнительного сотрудника. Об этом вскоре узнала вся фирма, но это было в порядке вещей, так как очень часто в компанию приглашались знакомые и знакомые знакомых. Такая политика «внутреннего рекрутмента» оправдывала себя, поскольку в фирме не было отдела кадров. Все решения о необходимости новых сотрудников, ротации персонала, обучении и мотивации принимались непосредственно линейными менеджерами. Окончательное решение утверждалось у генерального директора. Самой хорошей рекомендацией была рекомендация уже работающего сотрудника, который мог поручиться за приходящего человека, знал плюсы и минусы кандидата, существенно облегчая работу службе безопасности.
   Офис-менеджеры регионального отдела получали фиксированный оклад, который был ненамного выше зарплаты Татьяны, и процент от продаж, который рассчитывался по итогам каждого квартала и выдавался в виде премии. Поскольку отдел был полностью укомплектован и в таком составе работал уже давно, у каждого менеджера была своя тщательно наработанная база клиентов. С учетом весьма существенных ежемесячных премий заработная плата офис-менеджеров была чуть выше среднерыночной заработанной платы работников подобного уровня. Вероятно, это было определяющим моментом в том, что текучесть кадров за 2002 год в фирме составила всего 2 %.
   График работы соответствовал должности, занимаемой Татьяной. Менеджеры постоянно находились в офисе, большую часть времени проводили за компьютером и почти постоянно «висели» на телефоне. В их обязанности, помимо выполнения заказов и правильности выписки всех документов, входил обязательный поиск новых клиентов.
   На совещании у генерального директора были заслушаны мнения начальника городских продаж, в непосредственном подчинении которого находилась Татьяна, начальника региональных продаж, Оксаны и заместителя директора. Мнения разделились.
   Оксана выступала категорически против, сильно возмущаясь тем, что это уже не первый случай, когда она обучает сотрудника, а спустя короткое время снова и снова образуется вакансия. Заместитель директора также выражал недовольство. Татьяна совсем недавно работает в компании, общий стаж ее работы составляет всего около четырех месяцев. Она часто допускает ошибки в программе учета, разбираться с которыми обычно приходится другим. У нее явные проблемы в общении с покупателями, она бывает несдержанна и совсем не умеет корректировать и оформлять заказы продавцов.
   Начальник региональных продаж отнесся к кандидатуре Татьяны достаточно индифферентно. У него открыта вакансия, которую желательно быстро заполнить. Насколько эффективно работает Татьяна, он не знал. Положительно было то, что она знала компьютер, знала программу, в которой нужно будет выписывать расходные документы. Что касается дальнейшего – время покажет.
   Непосредственный ее начальник совсем недавно перенял руководство данным отделом и не мог объективно оценить профессиональные способности Татьяны. У него в подчинении находились еще 10 менеджеров городских продаж, которые требовали гораздо больше времени для решения текущих проблем. Характер работы менеджеров городских продаж был иным. Если в отделе региональных продаж менеджеры подчас имели дело с заинтересованными клиентами, которые сами выходили на фирму и часто заказывали большие оптовые партии, то отдел городских продаж представлял собой полную противоположность. Менеджеры являлись по сути торговыми представителями. Бегая по городу в поисках новых клиентов, они должны были убеждать, доказывать, упрашивать, договариваться о скидках и бонусах, прикладывать значительные усилия для удержания покупателя. Оксана и Таня по сравнению с ними не вызывали вообще никаких проблем, не требовали усиленного внимания и контроля. Поэтому решение начальника городских продаж с учетом всех за и против, было: «а почему бы и нет?». Татьяна хочет сделать карьеру, попробовать себя в новой должности, получать соответствующее вознаграждение.
   Решение было за генеральным директором. Принимая во внимание то, что Татьяна уже не будет эффективно работать на старом месте и выражает уверенность в своем поступке, было принято решение найти замену на ее место. Таня в течение недели должна будет обучить нового сотрудника, после чего приступит к новой должности.
   Нового человека долго искать не пришлось. На следующий день Таня предложила в качестве замены свою подругу, вместе с которой закончила институт и вместе с которой устроилась на работу в «Софит» продавцом. Настя хорошо уже знала ассортимент продукции фирмы, поэтому ее желание перейти работать в офис было встречено положительно.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 [12] 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация