А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление карьерой менеджера" (страница 39)

   Эффективность консультирования

   Особенности отношения менеджеров к консультированию в значительной степени определяются их возрастом, полом, уровнем иерархии в системе управления, стажем работы в должности. Одним из основных факторов, определяющих эффективность консультирования, является возраст руководителя.
   На основе экспериментальных исследований были выделены три возрастные группы менеджеров: до 35 лет, от 36 до 45 лет и 46–55 лет.
   Молодые менеджеры (до 35 лет) в наибольшей степени склонны следовать рекомендациям консультантов. Они активно ищут пути повышения эффективности собственной деятельности и работы организаций и подразделений, которыми руководят. Они склонны обсуждать важные для них управленческие проблемы, советоваться, готовы встретить неодобрение своих действий. В меньшей степени восприимчивы к консультированию менеджеры старше 46 лет. Однако если они оценивают ситуацию как изменившуюся, то ждут рекомендаций, хотя высказывают сомнения в их правильности. Достаточно часто они негативно, а иногда агрессивно относятся к критическим замечаниям, касающимся их деятельности и личностных качеств. Заинтересованность в консультациях у этой группы менеджеров связана с осознанием их собственного значительного несоответствия новым требованиям, с необходимостью формулирования новых целей, стабилизацией должностного уровня, явными проявлениями личностного регресса.
   Наименее восприимчивы к консультированию менеджеры в возрасте от 36 до 45 лет. От консультанта они ждут подтверждения своих мыслей, мнений и одобрения поведения. Благосклонно выслушивают рекомендации и достаточно часто им не следуют.
   Однако возрастные особенности не всегда проявляются столь четко. Так, восприимчивость к консультациям повышается в период адаптации к новой должности независимо от возраста менеджера. Влияние консультаций на деятельность менеджеров связано с личностными особенностями и с системным окружением. Чем в большей степени производственные, управленческие и психологические проблемы кажутся менеджеру серьезными, или же чем сложнее ситуация на самом деле, тем выше оцениваются полезность информации, полученной от консультанта, и возможности ее использования в деятельности.
   Активность отношения к консультированию в первую очередь зависит от того, считает ли менеджер объективной процедуру оценивания до консультирования с достоверностью полученных ее результатов. Преимущества в привлечении дополнительных консультационных ресурсов для достижения карьерных целей имеют те менеджеры, которые их четко определяют и не поддаются эмоциям при принятии решений.
   Доказано, что менеджеры с активно позитивным отношением к консультированию осуществляют управленческую деятельность более эффективно, чем руководители, пренебрегающие консультированием по проблемам должностного продвижения. Наиболее существенна консультационная помощь, направленная на осознание сильных и слабых сторон, возможностей, перспектив личностного развития.

   Виды консультирования

   Эффективность консультирования в значительной степени зависит от адекватности той модели взаимоотношений с руководителем, которую выбрал консультант. Выделяются несколько видов консультирования по проблемам управленческого пути. Например, программное консультирование. Программное вмешательство основывается на предсказуемости событий карьеры, учитывающее возрастные периоды, к которым относятся клиенты. Программное консультирование включает карьерное образование – обучение самооцениванию, самонаблюдению, анализу среды и интеграции данных оценок, карьерное информирование и моделирование.
   Психоаналитический подход к карьерному консультированию делает акценты на снятии напряжения, кризисно-ориентированной терапии.
   Цели консультирования достаточно часто не формулируются как должностное продвижение и планирование карьеры. Классификация персональных консультаций может быть основана на типологии запросов со стороны руководителей. Следует отметить, что характер запроса не всегда осознается руководителями.
   Первый вид – пассивное консультирование. Менеджер хочет высказаться по наиболее важным для него проблемам управленческой деятельности, карьеры, ищет сочувствия, признания, поддержки. Консультации в этом случае проходят в форме монолога менеджера. Роль консультанта сводится к активному слушанию. Опыт, накопленный консультационными центрами, свидетельствует о высокой эффективности пассивного консультирования, достигаемой за счет снятия напряжения, самоидентификации, осознания менеджером собственных целей, проблем и ограничений, стимулирования саморазвития.
   Вторым видом консультирования является целенаправленное индивидуальное информирование о результатах оценки.
   Консультации предполагают получение менеджером дополнительной, разнообразной (психологической, статистической и т. п.) информации о своей деятельности. В этом случае возникают проблемы, связанные с доверием к источнику информации, его авторитетностью для менеджеров, с состоянием внутреннего дискомфорта, причиной которого являются сообщения о низких показателях или прогноз неудач в деятельности, и необходимостью преодоления психологической защиты личности.
   Наиболее эффективным является формирующее консультирование в соответствии с запросом менеджера: «Помогите разобраться в новой ситуации и делать все правильно». В случае аналитических консультаций цели консультируемого и консультанта совпадают. Консультации такого вида имеют большое значение для вновь назначенных руководителей или при резком изменении системного окружения.
   Четвертый вид консультаций – корректирующие. Они являются ответом на запрос руководителя: «Что-то в моей управленческой деятельности (жизни, карьере) не так». Основные задачи этого вида консультирования – коррекция сложившихся стилей управления, отношений, установок, управленческих концепций, ускорение должностного продвижения после его стабилизации.
   Виды консультирования:
   1) пассивное;
   2) информирование о результатах оценки;
   3) аналитическое;
   4) корректирующее.
   На практике помимо прямых консультаций по проблемам планирования карьеры и должностного продвижения широко используются все перечисленные виды консультирования. Они не только способствуют повышению эффективности деятельности организаций, но и оказывают влияние на удовлетворенность руководителей трудом. Опрос менеджеров, закончивших специализированные программы обучения в Международном институте менеджмента (Санкт-Петербург), показал, что в современных условиях только 20 % руководителей не планируют свою карьеру. 64 % менеджеров планируют свою карьеру на срок от одного до трех лет и испытывают потребность в консультациях по проблемам управленческого развития и карьеры. Наличие в бизнес-школах консультационных центров по проблемам управленческой карьеры позволяет сочетать и оптимально использовать возможности анализа, оценки, планирования карьеры и специальной подготовки, обучения с учетом индивидуальных особенностей и карьерных целей.

   Глава 21 Развитие персонала и современные системы формирования управленческих кадров

   Стратегия управления компанией и карьера

   В 1990-х гг. в подавляющем большинстве греческих компаний (обрабатывающая промышленность и др.) отсутствовали специалисты по управлению кадрами. Подбор управленческого персонала осуществлялся без использования формализованных процедур и проверок, лишь с помощью неструктурированных собеседований. Источники формирования управленческого персонала сводились к одному – рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников фирмы. Скорость продвижения менеджеров в иерархии управления в средних по размеру компаниях определялась в основном родственными связями, а в крупных – политическими связями, личными предпочтениями менеджеров высшего звена управления, воздействием различных влиятельных групп. А филиалы зарубежных компаний, работающих в Греции, осуществляли иную кадровую политику. Они занимались систематической оценкой и подбором менеджеров, выявлением потребностей в обучении, разработкой и реализацией внутрифирменных учебных программ. Особенности стратегии управления персоналом в значительной степени определили экономические результаты деятельности организаций. В то время как иностранные филиалы росли и развивались, исходя главным образом из конъюнктуры рынка, греческие компании зачастую отказывались от потенциально возможного расширения из-за отсутствия менеджеров, способных управлять персоналом в более крупных организациях.
   Важное место в формировании управленческого потенциала занимают локальные системы формирования управленческих кадров компаний, базирующиеся на планировании карьеры и собственном (внутриорганизационном) видении мира. Такие системы существуют как в крупнейших, так и в средних по размеру компаниях. Основой карьерного планирования в организации является перспективное планирование управленческих кадров, обеспечивающее реализацию общей стратегии развития компании (рис. 21.1).
   В научной литературе обсуждаются новые взаимоотношения между работником и работодателем, пришедшие на смену «старым» психологическим контрактам, которые гарантировали безопасность и материальную обеспеченность в обмен на напряженный труд работника и его лояльность компании (Hall, Moss, 1998). Новые взаимоотношения можно назвать «карьерным контрактом», который учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся компании. Работник и компания едины в процессе постоянных реорганизации, обучения и развития. В первую очередь новая бизнес-реальность отражается в планировании управленческой карьеры (табл. 21.1).
   Рис. 21.1. Стратегическое планирование человеческих ресурсов в компании

   Таблица 21.1
   Отражение бизнес-реальности в стратегии управления человеческими ресурсами
   Корпоративная программа развития невозможна без программы управленческого развития, в том числе и планирования карьеры. Формирование управленческих навыков и обеспечение организационного развития в компании может включать специальную подготовку. Провозглашаются ценности и цели, соответствующие, с одной стороны, индивидуальным карьерным устремлениям, а с другой – процветанию и развитию компании (рис. 21.2).
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 [39] 40 41 42 43 44

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация