А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление карьерой менеджера" (страница 35)

   Крушение карьеры

   На протяжении управленческого пути руководители неоднократно сталкиваются с ситуациями, которые могут быть охарактеризованы как кризисы и крушения карьеры. Рональд Рейган в период Великой депрессии мечтал о должности управляющего в отделе спортивных товаров и намерен был превратить этот отдел в самый лучший из всех известных в компании отделов. Но на работу его не взяли.
   И Р. Рейган и М. Тэтчер в свое время утверждали, что неудачи – следствие недостаточной целеустремленности, недостаточных усилий. Именно этот подход характерен для руководителей, успешно достигающих карьерных целей. В 1978 г. Билл Клинтон, в упорной борьбе победив своих соперников, стал самым молодым в Америке губернатором штата (Арканзас). Новый губернатор пришел к власти с готовой программой, включающей решения самых разных проблем – от энергетики и образования до экономического развития. Он привел с собой молодых помощников, многие из которых вели себя как всезнайки и раздражали окружающих. Одну из своих первоочередных задач Б. Клинтон видел в модернизации шоссейных дорог. Для того чтобы собрать необходимые на эту программу деньги, он повысил налог на бензин и сбор за номерные знаки автомобилей. В штате, где покупка и продажа машин были чуть ли не спортом, эти меры губернатора вызвали возмущение избирателей. Ошибка следовала за ошибкой. Кончилось все тем, что в 1980 г., когда Клинтон повторно выставил свою кандидатуру на пост губернатора, он потерпел сокрушительное поражение. Это было для него большим потрясением, но Б. Клинтон сделал то, на что мало кто из политиков отважился бы: он объехал весь штат, расспрашивая людей, в чем он был не прав, почему они не стали за него голосовать. В 1982 г. он снова баллотировался на пост губернатора и победил. «Жизнь меня научила, что надо четко определять приоритеты и разъяснять их людям. Симпатии людей надо завоевывать, а для этого нужно уметь их выслушать».
   Активная реакция на кризисы, крахи в карьере выражаются:
   • либо в анализе событий и стремлении исправить допущенные ошибки, т. е. в продолжении избранного управленческого пути;
   • либо в изменении карьерной ориентации.
   Примером последнего варианта является М. Банди, который баллотировался на должность члена городского муниципалитета Бостона. Хотя кандидатура Банди была выдвинута в «железном» республиканском округе, победа, причем впервые в этом округе, досталась демократу. М. Банди сделал вывод о том, что его противник сделал свое дело, а он не сделал и что он заслужил того, что его побили. М. Банди принял для себя решение и с тех пор он ни разу не выставлял своей кандидатуры ни на каких выборах.
   Иногда оценки событий, связанных с реализацией карьерных планов, крайне субъективны. Например, когда Ю. В. Андропова перевели из аппарата ЦК КПСС на дипломатическую работу в возрасте 37 лет, он рассматривал это как крушение карьерных устремлений, как ссылку. В каждом случае, независимо от уровня иерархии и возраста менеджера, отмечается бурное реагирование на несоответствие ожиданий, связанных с карьерой, и реальности.

   Цена крушения карьеры

   Рассмотрим основные последствия крушения карьер политических деятелей как представителей высшего звена управления.
Подавленное эмоциональное состояние, вспышки гнева
   Наиболее ярко данный тип реагирования проявился у опального Б. Н. Ельцина. «Анализ каждого поступка, каждого слова, анализ своих принципов, взглядов на прошлое, настоящее и будущее, анализ своих отношений с людьми. Постоянный анализ днем и ночью, днем и ночью. Плата – головные боли. Сдавали нервы. Был невыдержан, срывался на семье. Со стороны – мрачен, надолго уходит в себя».
   Из рассказа секретаря: «Бушует один в кабинете – бьет кулачищем по столу, по стене, стены дрожали – такой грохот стоял. Отыгрывался на близких, на сотрудниках, придирался, ворчал, был несправедлив».
Депрессии
   В 1932 г. 57-летнего У. Черчилля отправили в вынужденную отставку с поста канцлера Казначейства в правительстве консерваторов Стенли Болдуина из-за кассандровских предсказаний расширения влияния Гитлера. Платой за неудовлетворенность карьерных устремлений являлась длящаяся неделями депрессия. У. Черчилль переживал свой крах: «… я уволен, изгнан, отвержен и нелюбим всеми».
Неадекватная оценка событий
   Б. Ельцин оценивал свое новое назначение председателем Госстроя, которое полностью соответствовало его профессиональной и управленческой подготовке и являлось недостижимой и манящей карьерной целью для многих профессионалов, как катастрофу. Он был уверен, что:
   • предложение выйти на пенсию – верная гибель;
   • 1,5 года работы первым заместителем председателя Госстроя – это страшное заточение.
Ухудшение физического состояния, здоровья
   Ричард Никсон, получив Уотергейтский удар, был вынужден уйти в отставку, чтобы не создавать прецедента, когда президент США оказывается на скамье подсудимых по обвинению в противозаконных действиях. Ценой падения с высоты американского Олимпа явилось обострение тромбофлебита. «Разбит физически, опустошен эмоционально, истощен умственно». Не видел ни смысла в жизни, ни цели для борьбы. «Если человеку не для кого жить, кроме как для самого себя, он непременно умрет – вначале умственно, затем эмоционально и, наконец, – физически» (Р. Никсон).
Попытки суицида
   Карьерные кризисы мучительны для менеджеров, переживаются чрезвычайно болезненно и иногда заканчиваются попытками самоубийств. И не удивительно, так как карьерные цели часто тесно связаны со смыслом жизни в целом. Примером является начало завершения управленческого пути члена Президиума ЦК Екатерины Фурцевой. По воспоминаниям, когда в ее кабинете находились посетители, без стука вошел человек в полувоенной форме, отрезал шнур белого правительственного телефона и все покинули кабинет. Вернувшись домой, Фурцева вскрыла вены, но домашние вовремя это обнаружили. Из больницы Е. Фурцева вышла уже министром культуры.
Замещение
   Б. Н. Ельцин, разжалованный в председатели Госстроя СССР, не исполняя своих непосредственных обязанностей, упивался уличными успехами. Пешком ходил по улице Горького домой обедать, а затем пересказывал секретарше, как выражали свои восторги от встречи с ним прохожие.
Активизация деятельности
   Гарри Трумэн, дослужившийся во время Первой мировой войны только до капитана, в период Великой депрессии, когда сгорела галантерейная лавка, совладельцем которой он был, вместо того чтобы объявить себя банкротом, как все его соседи, решил выплачивать все долги заведения в течение 10 лет. И свое решение выполнил.
Боязнь последующих неудач
   Результатом кризисов и крушений в карьере становится отсутствие веры в себя и в свои способности, формирование мотивации избегания неудач. Менеджеры, боящиеся неудачи, предпочитают браться за простые, легко достижимые задачи, они обычно пассивны, склонны нереалистично занижать свои планы и переоценивать трудности.
   Две основные причины, наряду с боязнью неудач препятствующие человеку в полной мере реализовать свои возможности, по мнению Е. Раудсепа (Raudsepp Е., 1983):
   1. Боязнь успеха. Опасение провала на высшей точке карьеры, подсознательное негативное отношение к явно выраженному успеху, страх приобрести завистников и врагов.
   2. Стремление к избыточному совершенству. Нереалистично высокие цели, достижение которых не только сопряжено с избыточными трудностями для менеджеров, но и не оправданно с точки зрения производственной необходимости.
Задание 1
   Прочтите ситуацию «Кризис» и определите, гагае изменения должны быть осуществлены.
   «Кризис»
   Восемь часов вечера, Сергей Павлов в рабочем кабинете. У него одно желание – больше никогда не видеть своих подчиненных. Сергей серьезно обдумывает идею уволить всех, включая шофера. Он работает в компании почти три года. Компания занимается оптовой продажей продуктов питания и процветает. Объем продаж растет ежедневно. Сейчас Сергей возглавляет таможенный отдел, который развивается вместе с компанией, а значит, очень быстро. Еще год назад, когда в отделе было семь человек, у Сергея не было серьезных проблем. Сегодня в отделе пятнадцать человек, каждый из которых занимается самостоятельным направлением работы и решает все вопросы непосредственно с начальником отдела. В кабинете у Сергея три телефона, и они звонят постоянно. Иногда он умудряется говорить по двум телефонам одновременно. Двери его кабинета не закрываются. Подчиненные обсуждают с ним мельчайшие детали любого задания. Они задают множество вопросов, ответы на которые, по мнению Сергея, очевидны. Например, неделю назад Сергей поручил одному из работников выяснить, почему им приходят огромные счета за междугородние переговоры со страной, с которой у компании нет деловых отношений. И вот сегодня этот работник пришел узнать у начальника, как ему это сделать.
   Полное отсутствие инициативы у подчиненных раздражает Сергея. Зарплата у всех в отделе достаточно высокая. Никто не жалуется. А думать о производственных проблемах, проявлять самостоятельность подчиненные не хотят. А ведь он и наказывает подчиненных редко, и только если они отступают от определенной им линии. Обычно старается, давая задания, определить основные направления действий. Сергей знает, что пользуется авторитетом у подчиненных. Они часто говорят коллегам из соседних отделов, что если так сказал Сергей Степанович, то по-другому и быть не может.
   Итак, его единственная проблема в том, что он не может остановить поток оперативных проблем. Один раз Сергей
   уже пытался переключиться на стратегические вопросы и пробовал справиться со сложившейся ситуацией путем установления жесткой процедуры посещения своего кабинета. До личной встречи подчиненные должны были посылать ему e-mail с кратким содержанием проблемы. Но эта затея провалилась. Времени у Сергея не хватает на решение самых важных вопросов, связанных с перспективами развития отдела. Руководство компании не понимает, почему на его столе скапливается документация, которая требует немедленных решений.
Задание 2
   Реорганизация в Lucent
   Корпорация Lucent Technologies планирует провести сокращение. Реорганизация должна привести к тому, что громоздкая структура, включавшая до октября 2000 г. одиннадцать крупных подразделений, значительно упростится – крупных подразделений останется только два. Реорганизация будет сопровождаться масштабными увольнениями управленческого персонала. К концу августа будут уволены около 30 % всех топ-менеджеров (около 100 человек). Общая численность уволенных работников к концу июля составит 23 000 человек (10 % всего штата). В числе прочих компанию покинет И. Ким, руководитель одного из направлений, считавшийся одним из самых перспективных молодых менеджеров. Как утверждают, И. Ким уходит по собственному желанию, однако некоторое время он будет консультировать компанию по вопросам реструктуризации.
   Предложите план действия, если вы являетесь одним из трех заместителей Й. Кима и еще не знаете о планах компании относительно вас.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 [35] 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация