А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление карьерой менеджера" (страница 34)

   Глава 18 Кризисы, конфликты и крушение управленческих карьер

   Стабилизация служебного положения

   Большое количество проблем для организации возникает в связи со стабилизацией служебного положения сотрудников, особенно в случае достижения отдельными менеджерами такого служебного положения, когда вышестоящий руководитель и сам работник осознают, что дальнейший служебный рост (по крайней мере в обозримом будущем) нереален. В Америке стабильное служебное положение достигается за 15–20 лет до выхода на пенсию. Исследование 1000 ведущих фирм США показало, что около 28 % менеджеров достигли стабильного служебного положения (Payne R., 1986). Такие сотрудники теряют интерес к работе и снижают свою производительность, последнее особенно заметно, когда речь идет о работниках, которые проявляли в прошлом значительные усилия, чтобы достичь своего положения.
   Менеджер может предпринять некоторые шаги для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия стабилизации своего служебного положения. Варианты решения этой проблемы:
   • пересмотр круга своих обязанностей самим работником и определение новых, альтернативных путей их выполнения;
   • обсуждение с непосредственным руководителем возможности расширения своих обязанностей;
   • изменение обстановки и рабочего места (отмечается, что иногда существенное значение имеют такие детали, как новый цвет стен, новый офис и т. д.);
   • обращение к консультанту относительно своей внеслужебной жизни с целью найти новый способ организации досуга.

   Критические ситуации в организации

   Неплатежеспособность фирмы, реальная перспектива банкротства представляет собой одну из наиболее серьезных угроз для репутации руководителя организации. Разработана система рекомендаций для менеджеров, позволяющая минимизировать последствия экономики организации для их репутации и карьеры, к которым относятся:
   • отрицание ответственности руководителя за сложившуюся ситуацию, использование убедительных доводов относительно того, что объективные неконтролируемые обстоятельства оказались сильнее управленческих воздействий;
   • признание частичной ответственности за создавшуюся ситуацию (такой шаг, по мнению авторов ряда исследований, часто вызывает доверие к профессионализму и уважение к моральным качествам руководителя);
   • уход руководителя из организации до широкого распространения информации о ее финансовых затруднениях (Sutton R., 1987).

   Стресс

   Стрессовые нагрузки, испытываемые руководителями высшего уровня, приводят к тому, что многие из них находятся на грани физических или психических расстройств. По данным исследований, в начале 1990-х гг. к такой группе руководителей во Франции относили 46 % менеджеров, в Бразилии – 41 %, в Японии – 32 %, в Великобритании – 25 %, а в Швеции – 14 % (Stora В., Cooper С.). Естественно, что для этой группы ни карьерное планирование, ни карьерное продвижение невозможно, и единственным путем для них остается управление стрессом.
   В западно-австралийском технологическом институте был проведен опрос 532 руководителей из 36 компаний, которые отметили, что ухудшение здоровья, снижение эффективности управленческой деятельности на фоне ощущения дискомфорта, высокой утомляемости, раздражительности, утраты способности к устойчивой концентрации внимания связаны с рядом причин (Hall К., Savery L.). К этим причинам, по мнению авторов, относятся:
   1) ролевая перегруженность. Может возникнуть, с одной стороны, из-за слишком жестких требований, предъявляемых к руководителю организацией (сроки, необеспеченность ресурсами и т. д.), а с другой стороны, как результат несоответствия образования, профессиональной подготовки, способностей менеджера уровню сложности решаемых задач;
   2) ролевая неопределенность. Она обусловлена отсутствием четко определенной цели, неопределенностью обязанностей;
   3) ролевой конфликт – предъявление к руководителю несовместимых требований;
   4) ограничение самостоятельности;
   5) ответственность за людей;
   6) отсутствие сплоченности в управленческой или рабочей группе.
   На рис. 18.1 представлены последствия воздействия традиционных и уникальных стрессоров.
   Рис. 18.1. Стресс и его последствия

   Каждый менеджер должен освоить основные способы управления стрессом и выработать собственные подходы к этому явлению. Наиболее часто используются следующие способы управления излишним стрессом:
   1) контроль ситуации и ее изменение;
   2) использование техник управления временем;
   3) задание темпа самому себе;
   4) использование техники расслабления.

   Развивающие конфликты

   Установление несоответствия требований системного окружения и уровня развития личности может проявиться в конфликтных ситуациях, содержащих оценку менеджера в скрытой форме. Конфликты как узловой момент формирования личности могут быть рассмотрены с различных сторон. К основным функциям конфликтов относят: получение информации об окружающей среде, социализацию и адаптацию руководителей. Были проанализированы 47 конфликтных ситуаций, результатом которых являлось личностное развитие менеджеров, подтвержденное согласованными самооценками и экспертными оценками. В основу классификации было положено содержание конфликтной ситуации.
Адаптационные конфликты
   Адаптационные конфликты составляют 23 % от общего числа развивающих конфликтов. Чаще всего эти конфликты связаны с переходом менеджера на новое место работы. Они являются результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований, предъявляемых к руководителю. Выявлены два варианта развития конфликтных ситуаций, связанных с адаптацией менеджеров к новым условиям:
   1. Завышенные требования к деятельности руководителя со стороны системного окружения по сравнению с его предыдущим местом работы или возможностями их выполнения. Это приводит к неудовлетворенности менеджера работой, снижению самооценки, формированию неуверенности в себе.
   2. Пониженные требования на новом месте работы и стремление менеджера, иногда в конфликтной форме, сохранить достигнутый уровень развития личности. Конфликты такого рода приводят к росту удовлетворенности управленческой деятельностью, изменению отношения к труду, формированию собранности, внимательности и т. п.
Конфликты перемещения с отвержением
   К конфликтам этой группы (4 % случаев) относятся ситуации, связанные с сокращением, увольнением руководителей (организационное отвержение), с проигрышем на выборах (групповое отвержение). В зависимости от личностных особенностей менеджеров и их возраста возможны два варианта реакции на отвержение.
   1. Снижение самооценки, изменения отношения к труду, эмоциональной, волевой сферы, целеполагания, изменение карьерной ориентации, отказ от избранного управленческого пути.
   2. Мотивационные изменения, позволяющие мобилизовать скрытые ресурсы, активизировать процессы управленческой подготовки, с изменением отношения к людям. В этом случае может достигаться значительное повышение эффективности управленческой деятельности.
Конфликты, связанные с расширением ответственности, увеличением объема работы
   Данная группа близка по содержанию с группой адаптационных конфликтов. Ужесточение требований и связанные с ними трудности могут оказать влияние на скоростные характеристики управленческой деятельности, формировать такие личностные свойства, как решительность, инициативность, но иногда понижают самооценку, формируют неуверенность в себе.
Конфликты, вызванные нарушением субординации
   Данные конфликты составляют 11 % от общего числа развивающих конфликтов. Под их влиянием происходит изменение отношений менеджеров к труду и к людям.
Конфликты, связанные с ошибками
   Личностное развитие менеджеров в значительной степени определяется ошибками. Такой тип конфликтов отмечен в 15 % случаев от общего количества развивающих конфликтов, причем в 6 % конфликты были связаны с ошибками других людей, а в 9 % – с собственными. Конфликты, определяемые такими ошибками, выполняют функции получения эмоционально окрашенной информации о системном окружении. Например, изменение отношения к людям происходит на основе установления в ходе конфликта закономерности: «со временем люди изменяются». Ошибки с последующим наказанием приводят к формированию настойчивости, твердости, изменению отношения к труду, внимательности как черты характера. Наибольшее влияние на развитие личности менеджера оказывают смертельные случаи, несчастные случаи, связанные с травматизмом, что подтверждают основные положения теории формирования личности менеджера через страдания. Ошибки, влекущие за собой тяжелые последствия, способны оказывать влияние на скорость принятия решений менеджерами на всем протяжении управленческого пути. Следует отметить, что оперативность принятия решений может как возрастать, так и снижаться (жизненные девизы: «Ничего не делать поспешно», «Многое могу решить быстрее»).
Конфликты взаимоотношений руководитель-подчиненный
   Эта группа объединяет самые разнообразные конфликты, связанные с личностными особенностями их участников. Наибольшее влияние конфликты взаимоотношений оказывают на формирование отношения к труду и отдельные черты характера.
Конфликты достижения цели
   Конфликты, направленные на преодоление преград для получения искомого результата, обретают формирующее значение при условии достижения цели. В этом случае повышается самооценка, самодисциплина, уверенность в себе, изменяется отношение к труду.
Противостояние
   Данный тип конфликтов связан с противопоставлением мнения менеджера командному воздействию. Конфликты данной группы возникают, когда командные воздействия противоречат оценкам, прогнозам и решениям менеджера, его представлениям о необходимости определенных действий или об их отсутствии. Эти конфликты способствуют формированию у менеджеров настойчивости, агрессивности, уверенности в себе. Противостояние может касаться разнообразных вопросов. Иллюстрацией этого положения служит конфликтная ситуация, до некоторой степени курьезная, но которая коренным образом изменила поведение менеджера, его личностные характеристики. Директор завода зашел в комнату мастеров одного из цехов и, беседуя с одним из них, съел два яблока, лежащих на столе. Вернувшийся из цеха мастер К. Петров возмутился поведением директора, который съел его яблоки. Директор был несколько озадачен противодействием со стороны мастера, который за шесть лет их совместной работы ни разу не возразил, и объяснил случившееся своей рассеянностью. Мастер К. Петров, будучи уже заместителем генерального директора крупного объединения, оценивал этот конфликт, имеющий продолжение, выразившееся в повышении должности, как основной на своем управленческом пути. Он впервые за шесть лет возразил и, по его словам, первый раз понял, «чтобы тебя замечали, надо быть агрессивным, настойчивым, твердым и иметь чувство собственного достоинства». К. Петров утверждал, что после этого конфликта он стал именно таким.
   Анализируя конфликты, оказавшие существенное влияние на формирование менеджеров, становится очевидным, что причиной изменений явились накопившиеся противоречия, а конфликты – лишь их эмоционально окрашенная кульминация. Затем следует разрешение противоречий за счет формирования новых элементов, изменения структуры личности.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 [34] 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация