А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление карьерой менеджера" (страница 28)

   Менторство

   Понятие «менторство» является более широким по сравнению с вышеописанными функциями наставника, которые выполняет непосредственный руководитель.
   Можно выделить два типа менторства:
   • тип, основанный на взаимоотношениях (горизонтальные или иерархические протеже-ментор взаимоотношения);
   • тип, основанный на приобретении с помощью опыта ментора необходимых навыков.
   Примером первого типа менторства являются взаимоотношения М. Банди и Г. Киссинжера. М. Банди, благоволивший 39-летнему профессору Гарвардского университета, помог Киссинжеру занять пост директора Гарвардского центра международных отношений, что позволило последнему построить в дальнейшем успешную карьеру (Кокошкин А., Рогов С., 1986).
   Примером второго типа менторства могут служить ранние отношения 3. Бжезинского и Д. Картера. 3. Бжезинский очень рано проявил интерес к Картеру как к возможному кандидату в президенты и, приняв на себя роль ментора, в течение нескольких лет посылал ему серии статей по вопросам внешней политики. В 1976 г. Бжезинский возглавил специальную группу из двадцати восьми специалистов, помогавших Картеру вести предвыборную кампанию.
   Результаты опроса читателей журнала «Harvard Business Review» показали, что из 3976 опрошенных руководителей около 67 % имели в начале карьеры менторов. Менеджеры, включенные в менторские отношения, достигли значительно лучших результатов, чем руководители, не имевшие их, и планируют сами играть роль менторов в будущем.
   Исполнение роли ментора (покровителя) предполагает:
   • использование своих связей и авторитета для того, чтобы непосредственно повлиять на продвижение;
   • информирование о принятых нормах и правилах поведения;
   • обсуждение преимуществ, недостатков и сложностей ожидаемых путей развития карьеры;
   • обсуждение производственных проблем, взаимоотношений с подчиненными, руководителями, коллегами;
   • информирование о возможных формах повышения квалификации;
   • помощь в установлении контактов с сотрудниками различных подразделений организации;
   • широкую «рекламу» результатов работы молодых работников.
   К. Крам опросил 520 руководителей высшего звена (мужчин) относительно их менторских функций. Менторство предполагает профессиональную и психологическую поддержку. Менторство в управленческой сфере позволяет быстрее осуществлять карьерный рост, а психологическая поддержка в большей степени определяет достигнутый руководителем уровень оплаты (Scandura Т., 1992). 83 % менеджеров предпочитают формальным неформальные менторские программы. Менторские отношения проходят четыре фазы. В табл. 13.1 представлены описания этих фаз.
   Важнейшими характеристиками, отражающими возможность того, что руководитель станет ментором, являются альтруизм и позитивный настрой. У менеджеров в 30 лет может быть ментор, которому 43 года (средняя разница в возрасте сохраняется и равна примерно 13 годам).
   Одним из видов менторства является групповое менторство. В случае группового менторства помощь в планировании карьеры, поддержку и контроль осуществляет группа менеджеров. Например, в некоторых компаниях при департаментах управления человеческими ресурсами существуют специальные группы советников, которые состоят из менеджеров высшего звена, которые должны помогать руководителям среднего и низшего звеньев во всех ситуациях, связанных с изменением характера работы при:
   • переходе на другую должность;
   • изменении направления деятельности подразделения или организации в целом;
   • реорганизации или формировании новых рабочих групп;
   • изменениях функций, оборудования;
   • переезде в другой город, страну, здание.
   Возможно консультирование менеджера одним из членом такой группы перед выходом на пенсию.

   Таблица 13.1
   Фазы менторских отношений (Kram К., 1983)
   На высших ступенях управленческой иерархии демонстрируются примеры эффективного формирования отдельных характеристик менеджеров под влиянием группового менторства. Д. Картера можно с полным основанием назвать кандидатом, подготовленным на пост президента США руководителями Трехсторонней комиссии (назначение комиссии – координация внешнеполитической деятельности США и других стран. В нее вошли в равной пропорции представители США, Западной Европы и Японии). Его политическая карьера получила весьма мощный импульс в связи с тем, что его пригласили стать членом Трехсторонней комиссии. Это вывело Д. Картера из провинциальной глуши и позволило ему установить необходимые контакты в правящем классе, сформировать отдельные элементы управленческой деятельности. Помощник Картера оценил это событие как одну из самых счастливых случайностей, имеющую решающее значение для получения поддержки в верхнем эшелоне.
   Однако групповое менторство может иметь и негативные последствия. Менеджер может попасть в психологическую или какую-либо иную зависимость от группы менторов. Например, став президентом, Д. Картер не смог преодолеть в себе благоговения провинциала перед эрудированными профессорами.

   Преемник

   Одна из наиболее тонких проблем управленческой карьеры – проблема преемника. Она имеет две стороны: достойное завершение карьеры одного менеджера и подготовка и включение в деятельность другого. Преимущество царских династий состоит в том, что чаще всего заблаговременно известен преемник царствующей особы. Этот факт позволяет тщательно и без спешки, порой с момента рождения, готовить преемника к предстоящей миссии, сложной управленческой деятельности. На Руси эта проблема встала остро при Петре Первом, который, как известно, до последнего момента не называл своего преемника и не успел…
   Одним из частных случаев проблемы преемника является замещение должности «первого лица» компании. Важной ступенью в карьере любого менеджера является назначение его на такую должность. Высшее руководство в американских компаниях может осуществляться в одной из трех форм: полное единоначалие, руководство, осуществляемое двумя должностными лицами, или управление силами группы высших руководителей. С 1963 по 1987 г. число компаний, во главе которых стояли группы руководителей, возросло в 3 раза, а их доля в общем числе компаний США составляет около 25 %. В половине компаний высшее руководство было представлено двумя руководителями. Коллегиальное руководство свойственно преимущественно для крупных компаний. При такой системе управления замена руководителя высшего ранга обычно не вызывает осложнений. Среди преемников высших руководителей большинство составляют лица, проработавшие в данной компании не менее 20 лет. Но постепенно ситуация в этой области изменилась. Если в 1960-х гг. нового высшего руководителя подбирали «на стороне» лишь в 7 % всех случаев, то к середине 1980-х она достигла более 20 % высших руководителей, которые приглашались из других компаний. Основная сложность проблемы замещения высших руководителей заключается в том, чтобы обеспечить одновременно и преемственность и обновление системы управления компанией, но при этом не порождая конфликтов и внутренней напряженности в основной деятельности (Vancil F., 1987).
   В крупных компаниях число претендентов, имеющих равные шансы, достаточно велико и, таким образом, выбор наиболее подходящего кандидата иногда затягивается на длительное время. Например, в корпорации Джеперал Электрик преемник президента подбирался из семи кандидатов в течение трех лет. Следует отметить, что пятеро из шести кандидатов после назначения нового президента вынуждены были покинуть компанию. Совет директоров выносит окончательное решение о назначении нового высшего руководителя компании, но большое влияние на выбор кандидата оказывают менеджеры, уходящие в отставку. Последние, как правило, остаются членами совета директоров до достижения определенного возраста. Например, в IBM до 70 лет.
   Наряду с замещением должности уходящего в отставку по возрасту руководителя по конкурсу (формальному или неформальному) имеет место целенаправленная подготовка преемника с ущербом для собственной карьеры. Госпожа Гру Харлем Брунтланд в 1981 г. стала самым молодым премьер-министром Норвегии (41 год). Уход ее в отставку в 1996 г.
   стал неожиданностью для ее ближайших сотрудников. Она заявила, что устала от политики и хочет уделить внимание воспитанию внуков. Подлинные мотивы карьерного решения, по-видимому, были совсем иными. Еще в 1992 г. X. Брунтланд передала руководство Норвежской рабочей партией молодому партийному функционеру Т. Ягланду, и когда она достигла пенсионного возраста 55 лет, он унаследовал после нее пост премьер-министра. Уйдя в отставку за год до очередных парламентских выборов, X. Брунтланд просто дала возможность своему пока малоизвестному преемнику заработать себе репутацию среди будущих избирателей.
   Итак, позиция «первого лица» – чаще всего вершина длительного карьерного пути менеджера в конкретной организации. Хотя современные тенденции характеризуются возрастанием вероятности привлечения на эту позицию менеджеров из другой компании, она недостаточно высока. Компании, стремящиеся обеспечить подготовку преемника, выстраивают последовательную систему мотивации предыдущего менеджера, учитывая совокупность его потребностей: во власти, безопасности, самореализации и т. д.

   Взаимодействие с ваадеаьцем компании

   Изменение формы собственности и высокие темпы роста организаций в современной России повлекли за собой возникновение существенных проблем в области управления, связанных с взаимоотношениями владельцев компаний между собой, владельцев и менеджмента, влиянием владельцев на процесс управления. Изучение 10 фирм (1998–2000) показало, что скрытый конфликт «владельцы – топ-менеджеры» сказывается на целеполагании, реализации принятых решений, мотивации персонала и имеет существенные психологические последствия для топ-менеджеров:
   • снижение профессионального самоуважения;
   • отсутствие инициативы;
   • усталость;
   • организационная лень.
   На этой стадии развития бизнеса парадоксальность ситуации заключается в том, что люди, в наибольшей степени заинтересованные в эффективности деятельности собственных компаний, в ряде случаев оказывают на них негативное, а иногда просто разрушительное воздействие.
   Наличие существенных источников власти позволяет владельцам принимать управленческие решения, обусловленные не экономической целесообразностью, а направленные на решение личностных проблем. Например, привлечение к управлению родственников и друзей является компенсацией высокого уровня тревожности, проекцией собственных ценностных ориентаций и установок на других. Позитивные аспекты кадровых решений по родственно-дружеским критериям – преданность персонала, направленная мотивация, более широкие возможности контроля. Негативные аспекты – отсутствие у родственников необходимого уровня профессионализма, превышение полномочий, использование ими дополнительных источников власти, формирование неблагоприятного климата и ощущение отсутствия перспективы у остального персонала, перенос деловых конфликтов в личную сферу.
   Отсутствие организационных регуляторов эмоциональной неустойчивости владельцев влечет за собой принятие решений под влиянием эмоций, создание напряженной атмосферы, формирование у работников мотивации избегания неудач, использование ими ситуации в своих целях (манипулирование). Осознавая как позитивную, так и негативную стороны совмещения непосредственного управления и владения, часть владельцев реально находятся в процессе передачи основных управленческих функций в своих компаниях наемному управленческому персоналу или считают, что находятся. Проблемы владельцев-менеджеров ощущаются более остро в связи с тем, что Россия переходит десятилетний рубеж. Многие исследователи, в том числе Д. Хант, отмечают, что работа менеджеров на одном месте более 10 лет (даже при расширении и развитии компании) чревата существенными изменениями в поведении.

   Синдромы «10 лет менеджмента»
   перегорание (нервозность, эмоциональные срывы, цинизм);
   предпринимательское самоубийство (безразличие, вялость);
   приобретенная беспомощность (преувеличение объективных трудностей, оправдание инертности, большое внимание оперативному управлению);
   кризис (сомнения в правильности выбранного пути, разочарования, «проигрыш» по сравнению…).

   В России синдромы «10 лет» усугублены чрезмерными физическими и психическими нагрузками людей, участвующих в становлении бизнеса. Выход из этой ситуации, связанный с новым направлением деятельности (например, политика) или новым бизнесом, продолжительным отдыхом или кругосветным путешествием, требует передачи компании в надежные руки. Однако не все участники процесса перехода от непосредственного управления к владению понимают его суть. Реально это переход владельца от управления развитием компании (управление направлением изменений структуры, состава, функций и поведения в зависимости от априорно заданной программы развития компании и изменений среды) к управлению ее назначением (изменение целенаправленности компании, определение и ограничения остальных классов управления, т. е. «управление – управлением»). Очень важно добиться понимания как владельца, так и топ-менеджеров, что это переход к другому классу управления. Знание законов управления в каждом из классов облегчает сам процесс перехода.
   Эффективность деятельности компании снижается, а менеджеры-руководители демонстрируют регрессивные тенденции развития, если владельцы, декларируя самостоятельность команды менеджеров, пытаются вмешиваться в управление на ином уровне, чем сами же задали для себя. Основные мотивы, связанные с переходом от управления развитием к «управлению – управлением»: частичная разгрузка владельца и освобождение от части ответственности, экономия времени. Исследования 1993–1994 гг. дают усредненный портрет владельцев. Средний возраст предпринимателей, начавших крупное дело в России в тот период, колебался в пределах 20–29 лет, в отличие от возраста предпринимателей в других странах, где возрастная планка выше и равна 30–39 годам. 76 % из числа опрошенных склонны к активным действиям, а 60 % из них склонны к риску. Основным побудительным мотивом активности в бизнесе является желание обеспечить своим детям достойное будущее. 18 % менеджеров в процессе становления бизнеса переживали серьезные неудачи. В результате, энергичность и активность (иногда мы имеем дело с энергоизбыточным типом) приводят к невозможности неучастия в делах компании, интернальности (локализация ответственности на себя), а пережитые неудачи, завышенная самооценка, потребность в безопасности обусловливают чувство неуверенности в возможностях других людей справиться со сложными производственными вопросами. Собственная потребность в достижениях сказывается на оценке достижений топ-менеджеров в сторону ее занижения. Негативные установки, связанные с опасениями наличия дополнительного риска, недостаточной информированности, утраты источников власти в компании, роста самостоятельности не идеальных менеджеров, находят, по мнению владельцев, свое подтверждение на практике и являются основой характера взаимодействия и особенностей управленческой деятельности.
   Ситуация может осложняться в связи с возрастными и внут-риличностными кризисами владельцев. Эффективное взаимодействие с владельцами необходимо прежде всего топ-менеджерам. Это влечет за собой для топ-менеджеров лучшее понимание целей и задач, повышение информированности, приобретение большего веса и авторитета, получение большей свободы и самостоятельности, более высоких вознаграждений за свою работу и лучшее использование своих знаний и способностей. Усилия менеджеров направлены на преодоление перечисленных барьеров, свойственных переходному периоду, но результаты в значительной степени зависят от экономических показателей работы компании, от выбранной стратегии и технологии общения с владельцами, от возможности создания дополнительных побуждений к оптимизации процесса управления. Адекватная модель взаимодействия владельцев и топ-менеджеров обеспечивается качественной управленческой подготовкой всех его участников.
   Опыт индивидуального консультирования показывает, что эффективность деятельности компании, профилактика регресса топ-менеджеров обусловлены своевременностью осуществления владельцем последовательности обоснованных (иногда требуется поддержка специалистов) решений и реализацией их на практике:
   • управлять или владеть (управлять – управлением);
   • команда топ-менеджеров или человек, которому можно доверить все;
   • стратегия перехода от активного участия в управлении к владению;
   • критерии необходимости возврата к предыдущему классу управления.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 [28] 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация