А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Управление карьерой менеджера" (страница 27)

   Глава 13 Вышестоящие руководители и менторы

   Непосредственный руководитель

   Непосредственные руководители в значительной степени определяют основные параметры деятельности молодых менеджеров в начале их управленческого пути. В процессе их взаимодействия формируются отдельные личностные характеристики новичка. Вышестоящий руководитель может создавать для начинающих менеджеров творческую обучающую среду, благожелательную атмосферу, предоставлять возможность наблюдать за тем, как профессионал осуществляет отдельные элементы управленческой деятельности, готовит и проводит совещания, переговоры, а может постоянно держать в напряжении, отдавая непонятные распоряжения, несправедливо наказывая и демонстрируя неудовлетворенность всем, что делают его подчиненные. Проиллюстрируем это рассказами двух начальников строительных участков:
   И. К.: «После окончания института я начал работать мастером, имея весьма смутные представления об этой деятельности. Вместе с прорабом мне пришлось заниматься строительством тепловых сетей. Он стал моим наставником. Такие качества, как настойчивость, исполнительность, инициативность и требовательность не только к подчиненным, но, в первую очередь, к себе, он прививал мне с первых дней совместной работы. Он учил меня принимать решения самостоятельно, а не бегать каждый раз за советом к начальнику. И, когда мне пришлось вести работы самостоятельно на отдельном объекте, все это очень пригодилось. При руководстве четырьмя бригадами, чтобы успешно справляться с порученным заданием, присматривался к работе опытных прорабов, советовался с бригадирами и рабочими, но все же первые шаги под руководством опытного наставника имели решающее значение в формировании меня как руководителя».
   В. Н.: «Два года назад я был назначен начальником участка. Пришлось очень часто встречаться с директором строительной компании по любым вопросам, даже незначительным. В начале я старался решать все вопросы сам, не докладывая, считая, что эти вопросы только мои. В дальнейшем я понял, что нужно докладывать не только о проблемах, которые я не мог решить, но и всякую мелочь. Этим достигается следующее: руководство всегда в курсе всех дел и с меня снимается ряд вопросов, которые должен решать не я или не только я. У моего руководителя полная уверенность в том, что все идет правильно, у меня тоже, так как решения рассмотрены дважды, продублированы».
   Итак, в первом случае при активном влиянии руководителя у начальника строительного участка сформирована инициативность, ответственность. Во втором случае происходит обратный процесс. В одном из наших исследований 79 молодых руководителей одной из организаций ответили на два вопроса: «Какая производственная проблема требует, по вашему мнению, скорейшего решения? Как ее можно решить?»
   Анализ результатов опроса показал, что 36 % молодых менеджеров не понимают реальных проблем производства, 46 % – понимают проблемы, но не знают, как их решить, из них половина отвергает имеющиеся решения, но не предлагает своих. Только 18 % молодых менеджеров имеют собственные программы действий, но не всегда адекватные ситуации. Результаты опроса еще раз свидетельствуют о низком уровне развития интегральной способности к информационной подготовке и отсутствии тесной связи информационной подготовки и принятия управленческих решений, которые свойственны данному возрастному этапу развития. Интенсивная подготовка менеджеров в этом направлении связана с усилиями непосредственных руководителей.
   Молодые менеджеры должны затрачивать значительные усилия для того, чтобы деловое общение с вышестоящими руководителями, особенно с непосредственными, было эффективным, способствовало овладению ими управленческих навыков и умений.
   К основным ошибкам управленческого старта относятся:
   • чрезмерное стремление приспособить свою деятельность к стилю управления вышестоящих руководителей (придается слишком большое значение ожиданиям непосредственного руководителя);
   • неумение (нежелание) настаивать на признании своих объективных заслуг, что приводит к созданию менее благоприятных условий для высокопродуктивной работы и развития личности.
   Рассматриваются четыре варианта взаимодействия молодого менеджера с вышестоящим руководителем в начале управленческого пути.
   1. Возможности целевого взаимодействия с начальником ограничены.
   Ограничения взаимодействия могут тормозить личностное развитие начинающего руководителя в связи с отсутствием адекватной оценки управленческой деятельности, обратной связи, целенаправленной коррекции поведения. Американские исследователи считают, что в этом случае молодому менеджеру необходимо быть активным при установлении контактов, стараться выносить на суд непосредственного руководителя собственную точку зрения по важнейшим производственным проблемам.
   2. Частые замены непосредственного руководителя.
   Смена непосредственного руководителя в период формирования управленческой деятельности молодого менеджера влечет за собой: с одной стороны, нестабильность требований, оценок, которые могут быть изменены новым руководителем на противоположные оценки; с другой – возможность сравнения нескольких моделей управленческой деятельности и выбора той, которая более эффективна и соответствует индивидуальным особенностям начинающего менеджера.
   Для молодого менеджера важно не только понять новые правила или более высокие требования нового руководителя, но и толковать их как его стремление улучшить дело, отказаться от привычных, кажущихся целесообразными, приемов работы. В данном случае речь идет об адаптации, которая способствует управленческому развитию и позволяет избежать конфликтов.
   3. Молодой руководитель находится в подчинении у некомпетентного, недобросовестного или быстро регрессирующего руководителя.
   В этом случае основным фактором, определяющим развитие молодого менеджера, является личностная устойчивость к негативным воздействиям внешней среды. Р. Халф (Half R., 1991) рекомендует работникам, попавшим в такую ситуацию, либо перейти работать в другое подразделение той же организации, либо приложить усилия, чтобы о профессиональных, управленческих достоинствах молодого руководителя узнали за пределами подразделения. Этого можно добиться, расширив круг обязанностей или проявив себя в других сферах деятельности помимо своей основной работы, т. е. речь идет о компенсаторном развитии личности в другой деятельности, формировании необходимых свойств в другом системном окружении.
   4. Наличие у молодого руководителя наставника, которым становится непосредственный руководитель.
   На практике управленческое наставничество осуществляется достаточно широко. Опрос американских руководителей показал, что в 66 % случаев у них в свое время были наставники (Gray D., 1986). Роль наставника не ограничивается передачей знаний, умений и навыков. Он осуществляет эмоциональную поддержку, обучение в деятельности, оценку, анализ, коррекцию управленческой деятельности молодого руководителя, обеспечивает обратную связь.
   Целенаправленное формирование наставником управленческой деятельности молодого руководителя может идти двумя путями. Один из них – передача моделей деятельности, активное использование метода «делай как я». Механизм подражания позволяет освоить особенности выполнения элементов деятельности, оказывает влияние на ее структуру. Часто освоение молодыми менеджерами моделей деятельности наставника происходит без видимых усилий со стороны последнего. Основной ошибкой, связанной с использованием метода «делай как я», является переход к механическому копированию управленческой деятельности, что замедляет личностное развитие, сужает возможности ее коррекции.
   На практике наставник часто не ставит перед собой целей, касающихся формирования целостной концепции деятельности, а ограничивается анализом, оценкой и коррекцией отдельных ее элементов. Например, анализируется информационное поле общения молодого менеджера, наставник ориентирует его на более значимые источники информации, раскрывает их особенности. Молодому руководителю необходима помощь в создании системы информационного обеспечения управленческих решений. Анализируются конкретные решения, совместно с наставником разрабатываются различные их варианты, исправляются допущенные ошибки. Эффективен разбор наставником существа ошибочных действий молодого менеджера. В этом случае должна быть обеспечена своевременность, тактичность, необходимая и достаточная степень детальности анализа ошибок, выявляются их причины, определяются пути их предотвращения в дальнейшей деятельности.
   На начальных этапах становления менеджера существенную роль играет тренировка в расстановке приоритетов, проводимая под руководством наставника, обсуждение ответов на вопросы: «Что важнее в этом случае? Почему? К достижению каких целей следует стремиться в первую очередь?» На этом моменте следует остановиться подробнее. Важность целевой ориентации управленческой деятельности осознается руководителями всех уровней. Однако, по данным многочисленных исследований, формулирование конкретных целей деятельности осуществляют не более 40 % менеджеров среднего и высшего звеньев. Бизнес-образование, призванное обеспечить развитие навыков в области целеполагания, плохо справляется с этой задачей. Наставники имеют возможность осуществлять постоянный контроль целевого аспекта деятельности менеджеров. Возложение на молодых руководителей ответственности за самостоятельные решения позволяет оценить их ориентацию на установленные приоритеты.
   Нельзя не отметить, что в организациях широко распространен общий контроль наставника за работой молодого менеджера, направленный на оптимизацию управления. В основе анализа дефектов управленческой деятельности лежит обнаружение рассогласования ее фактических результатов с ожидаемыми, либо наилучшими, т. е. контроль имеет констатирующий (результативный) характер. Ориентация эффективных наставников – на предвосхищающий (планирующий) и корректирующий (поэтапный) контроль.
   Важной задачей руководителя-наставника является создание условий для наиболее полного проявления управленческих способностей, т. е. проектирование и организация системного окружения. Для решения данной задачи он должен знать закономерности формирования управленческой деятельности и владеть основами проектирования системного окружения. Такие знания и навыки наставник получает из собственного опыта прохождения управленческого пути.
   Доступными для непосредственного руководителя видами формирующего воздействия являются:
   • раскрытие перспектив молодого менеджера;
   • стимулирование его активности.
   Иллюстрацией этого положения может служить рассказ менеджера одной из фармацевтических компаний: «Руководитель заставил поверить в то, что работа, которую ты делаешь хорошо, будет замечена, что ты – личность, что все сделанное тобой – важно. В таких условиях я ринулся в работу с головой». Стимулирующее значение могут иметь не только поощрения и наказания, но и официальная передача полномочий молодому менеджеру временно решать отдельные важные вопросы от имени непосредственного руководителя. Результатом этого является стремление молодого менеджера оправдать доверие своего наставника. Развитию инициативы способствует внимательное доброжелательное рассмотрение новых идей, предложений молодых руководителей, а в случае их перспективности – поручение им реализации этих идей с последующим поощрением за достигнутые положительные результаты производственной деятельности. Отрицательное влияние оказывают частые порицания, влекущие за собой привыкание к любой негативной оценке.
   Установлено, что восприимчивость взрослых к воспитательному воздействию зависит от социальной установки, ценностных ориентаций, индивидуальных особенностей и характера, качества воздействия. Восприимчивость усиливается, если воздействие имеет эмоциональную окраску.
   Руководитель-наставник должен хорошо владеть:
   • методами развития управленческих способностей;
   • методами анализа управленческой деятельности;
   • средствами и способами воздействия.
   Одним из средств воздействия на молодого менеджера является корректирующая беседа. Отсутствие специального плана беседы у наставника, стремления достигнуть искренности, открытости высказываний снижает ее эффективность. Приведем пример плана беседы наставника с молодым менеджером через месяц после его вступления в должность.
   Первая часть – информационная. Наставник целенаправленно информирует молодого менеджера:
   • о его задачах и месте в организационной структуре;
   • об особенностях организационной культуры;
   • о наиболее ярких примерах управленческого пути руководителей компании. Информирование предполагает элементы мотивирования.
   На основе знаний, полученных молодым менеджером об организации, ее проблемах, при квалифицированной консультации наставника определяются цели, которые хотел бы достичь новичок. Содержанием второй части беседы является перспективная мотивация.
   Заключительная часть беседы направлена на выявление и устранение факторов, сдерживающих проявление и развитие управленческих способностей. Такая формулировка целей позволяет далее обсуждать условия и организацию труда, функциональные обязанности, взаимоотношения с людьми и т. д. Определяется потребность в помощи со стороны руководителей других подразделений, необходимость дополнительного обучения, направления самоподготовки, рассматриваются варианты изменения системного окружения. Следовательно, третья часть беседы посвящена условиям и средствам развития личности.
   В приведенном плане беседы отражается общая схема воздействия наставника: информирование – перспективная мотивация – условия и средства развития личности.
   Сложность задач, стоящих перед руководителями-наставниками, определяет требования, предъявляемые к ним. В нашем экспериментальном исследовании рассматривались особенности взаимоотношений менеджера и его наставника. Руководитель-наставник воспринимается таковым, если он добросовестный, его управленческие решения оперативны, обоснованы и эффективно контролируются. При этом он четко определяет цели и расставляет приоритеты. Отмечается, что непременным условием успешного воздействия на другого человека является адекватная самооценка воздействующего. Предпосылкой для хорошего исполнения роли наставника является разница в возрасте 8-10 лет.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 [27] 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация