А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Деловое общение" (страница 20)

   Занятие 5. Деловые совещания

   Секрет удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы нам хотелось от них.
Ганс Селье
   Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чье компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.
   Типы совещаний: совещания по планированию; совещания по мотивации труда; совещания по внутрифирменной организации; совещания по контролю за деятельностью работников; совещания, специфические для фирмы.
   Подготовка совещания
   Цели. Цель совещания – это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.
   Повестка дня – это, как правило, письменный документ, получаемый участниками совещания заранее и содержащий следующую информацию:
   · тема совещания;
   · цель совещания;
   · перечень обсуждаемых вопросов;
   · время начала и окончания совещания;
   · место, где оно будет проходить;
   · фамилии и должности докладчиков;
   · время, отведенное на каждый вопрос;
   · место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.
   Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем.
   Время проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.
   Число участников. Оптимальное число участников 6–7 человек. Не надо приглашать на совещание всех, а только тех, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя совещания.
   Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы.
   Лучше, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать, какие еще имеются.
   Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предложенное руководителем, даже не считая его эффективным.
   Организация пространственной среды. Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.
   Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.
Кто есть кто на ваших совещаниях?
   Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем. Так, Марк МакКормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его проведения.
   «Говорящие начистоту»
   Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.
   «Мученики»
   Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.
   «Каменные лица»
   Эти держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.
   «Заводилы»
   Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я никогда не думал об этом». Это хорошие участники совещания.
   «Ораторы»
   Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно – или лучше не обращайте на них внимания.
   «Адвокаты дьявола»
   Для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.
   «Разрушители»
   Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.
   «Любители расслабиться»
   Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.
   «Государственные мужи»
   Продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания.
Как контролировать дискуссию
   а) для сохранения единства участников совещания:
   · не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;
   · не высказывать первым свою точку зрения;
   · поддерживать новых работников, молодых специалистов и не позволять нападать на них;
   б) для активизации участников совещания:
   · иметь оптимальную стратегию принятия решения;
   · создать условия для творческой работы;
   · не использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой и критиканством;
   · не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;
   · не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;
   в) для активизации обсуждения предложений:
   · задавать вопросы;
   · высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;
   · побуждать возникновение альтернативных точек зрения;
   · не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;
   · чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;
   · оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;
   · будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения;
   · не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.
Вопросы организатору
   До совещания
   1. Требуется ли вообще проводить совещание?
   2. Какая есть возможность заменить совещание?
   3. Должен ли я лично принимать в нем участие?
   4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?
   5. Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума?
   6. Удобно ли выбрано время?
   7. Закрыто ли для посторонних помещение?
   8. Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?
   9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?
   10. Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?
   После совещания
   1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания?
   2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?
   3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?
   4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые стратегии решения проблем?
   5. Возникли ли у участников совещания противоречия между индивидуальными и групповыми целями?
   6. Была ли дискуссия конструктивной или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?
   7. Возникали ли между участниками совещания противоречия, конфликты, если да, то что послужило поводом, причиной?
   8. Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск конструктивных решений?
Вопросы для самоконтроля
   1. Какие типы совещаний вы знаете?
   2. Что включает в себя подготовка деловых совещаний?
   3. Каковы профессиональные цели деловых совещаний?
   4. Что необходимо предусмотреть организатору совещания?
   5. Что нужно знать, чтобы контролировать дискуссию?
   6. Какие можно выделить типы участников совещания?
   7. Какие требования предъявляются к ведущему деловое совещание?

   Занятие 6. Торги

   Нетерпеливые часто платят дорого за то, что терпеливым достается бесплатно.
Французская пословица
   Торги – это способ продажи и закупки товаров, размещения заказов на подрядные работы путем привлечения предложений от нескольких поставщиков и подрядчиков и выбора наилучшего из них.
   В результате торгов заключается юридическая сделка с тем деловым партнером, который предложил наиболее выгодные условия.
   Торги различаются по составу участников, по видам принимаемых обязательств, по финансовым условиям.
   Харви Маккей в своей книге «Как уцелеть среди акул», пишет: «Сделку всегда можно совершить, если стороны считают ее взаимовыгодной… Что бы вы ни пытались купить или продать, сделка состоится, если вы сумеете продемонстрировать другой стороне, чем она для нее выгодна… Кто выигрывает? Как всегда, тот игрок, у которого больше информации, лучше план и выше мастерство».
   Торги базируются на стратегии и тактике делового общения. Любые торги – это специфическая форма разрешения и урегулирования конфликта интересов. Сам факт торгов предполагает, что стороны пытаются найти компромиссное решение; если они идут в правильном направлении, то рано или поздно находится наиболее удобное для всех решение.
   Многие деловые люди убеждены, что соглашение намного надежнее, если оно достигнуто путем трудных переговоров, добыто в борьбе, а также в том, что возможность поторговаться делает переговоры увлекательной деловой коммуникацией, своеобразной игрой.
   Как и в переговорах, в торгах деловые партнеры высказывают с самого начала свои предложения, делают заявку. Эта заявка обязательно должна быть приемлемой, стать основой для дальнейшего обсуждения с учетом повышения ставок или уступок, не выходящих за рамки прибыльности этой деятельности.
   Участники торгов постоянно находятся в противоречиях между установками на сотрудничество и установками на конкуренцию. В определенной ситуации деловые партнеры сохраняют лояльность, но как только ситуация меняется, они тут же игнорируют процесс сотрудничества и немедленно превращается в беспощадных и жестко ведущих свою линию конкурентов, стремятся вырвать друг у друга как можно больше уступок. Когда уступки осуществляются лишь одной стороной, тогда торги могут проходить в неблагоприятной атмосфере, а порой становятся вообще невозможны.
   Часто в процессе торгов используются наступательные методы. К ним относятся:
   · разведка (использование подставных лиц для выявления подлинных цен товара, для зондирования ситуации, т. д.);
   · пропаганда своего товара с помощью рекламы и формирования общественного мнения;
   · гибкая перемена тактики продаж, «нащупывание» слабых мест в системе «обороны» партнера;
   · настойчивость, давление;
   · тактика затягивания торгов;
   · незначительные конфликты для того, чтобы нащупать слабину и измотать противоположную сторону;
   · ультиматумы, предъявляемые в последнюю минуту, чтобы вырвать значительные уступки уже после того, как оппонент успокоился и начал мысленно подсчитывать свою прибыль.
Технология ведения торгов
   · Вступая в торги, необходимо составить для себя перечень того, что и в какой очередности (и в обмен на что) можно уступить.
   · Необходимо составить список того, что желательно приобрести.
   · Список уступок должен быть дополнен методикой или тактикой, то есть осмыслением возможных условий и необходимых действий.
   · Приобретение должно быть соотносимым с ожиданием.
   · После каждой уступки и каждого приобретения необходимо делать экспресс-анализ, показывающий, что доминирует на данном этапе.
   · Разумная тактика ведения торгов рекомендует не мелочиться в большой игре и не блефовать в малой, не играть с целью победить любыми средствами, но и не проигрывать, экономя средства и усилия.
   · Как и в любом другом виде делового партнерства, в торгах недопустим обман.
   · Подготовка торгов предполагает выдвижение предложений, установление потребностей и возможностей партнера, побуждение его к действиям в интересах взаимной выгоды.
   Торги – это прежде всего коммуникация, которая предполагает, как уже отмечалось, обмен информацией, как вербальной, так и невербальной. Торги отражают стремление деловых партнеров убедить друг друга во взаимной выгоде согласованных действий и решений.
   Многообразие поведения участников торгов, их различия в манере ведения спора свидетельствуют о том, что для каждого делового человека важно не только уметь заставить оппонента сказать «да», но и научиться самому говорить «нет». Научиться твердо возражать – важный этап в борьбе за самостоятельность мышления и поведения, за твердое следование своим намерениям. Возможно, вы будете удивлены, обнаружив, сколь значительно улучшаются условия предлагаемых вам сделок, как только вы научитесь говорить «нет».
   В литературе по бизнес-практике описаны специальные рекомендации, позволяющие овладеть этим приемом и не просто отказывать деловому партнеру, а делать это красиво:
   1. Я восторгаюсь Вами (этот прием предполагает перед отказом проговорить следующие разы «Я так рад, что вы обратились именно ко мне», «Я искренне восхищаюсь вашей фирмой, но мои планы не позволяют мне принять ваше предложение», т. д.).
   2. Прекрасное предложение («Это замечательное предложение, но мы не можем воспользоваться им сейчас», «Прекрасная идея, но, боюсь, нам придется пока от нее воздержаться», др. Облекая свой отказ в позитивную форму, вы не вызываете у партнера чувства обиды, а слова «сейчас» или «пока» оставляют возможность для дальнейшего взаимодействия).
   3. Мне надо подумать (благодаря этой уловке у вас появляется время, чтобы придумать подходящий предлог для отказа. Если вы сразу не говорите «нет», вы смягчаете ситуацию отказа. При таком подходе партнер понимает, что вы серьезно отнеслись к просьбе).
   4. У нас это не получится (начните уверенно: «В пятницу встретиться совершенно невозможно». Это звучит как само собой разумеющееся, и партнер не заметит, что причина не объяснена. Во многих случаях делового взаимодействия лучше ничего не объяснять, особенно когда у вас нет бесспорного аргумента. Скажите просто: «Сейчас я никак не могу выкроить время»).
   5. Я этим не занимаюсь (если вам предлагают участвовать в сделке, нарушая при этом этику бизнеса, то можно однозначно и категорично произнести: «Я этим не занимаюсь, извините», то есть твердо отказать).
   6. Я вам сочувствую (если партнер начинает рассказывать вам о своих трудностях, то нужно отнестись к ним с пониманием, но не более того «Да, мне жаль, что у вас такие трудности» – и на этом решительно остановиться).
   7. Нет (категорический отказ иногда более приемлем потому, что он исключает ложное толкование ваших намерений и причин. Такой отказ удерживает людей от неправильных шагов и напрасной траты времени. И вы редко должны объяснять причину отказа, если сделали это тактично, проявляя внимание к партнеру, за исключением особых ситуаций, когда целесообразнее объяснить).
   8. Потому что я вредный (хорошо, когда можно сказать «нет» с юмором. Неожиданный поворот всегда вызывает смех. Например, «Я предполагаю, что вы думаете, будто я говорю „нет“, потому что я вредный. Что ж, это верно». Если вам удастся при этом рассмешить партнера, он охотно примет ваш отказ, но очевидно и то, что этот прием уместен не во всех ситуациях).
   На торгах и переговорах готовые рецепты не всегда срабатывают, нужен постоянный анализ ситуации и выбор той стратегии, которая работает на ваши намерения и ожидания, возможны гибкие смены тактик. Какой бы безнадежной ни казалась ситуация торгов или переговоров, при желании сторон всегда можно найти возможное решение. Проявляя определенную гибкость и маневренность: необходимо сдерживаться, когда очень хочется нанести ответный удар; выслушать, когда хочется высказаться; задавать вопросы, когда уже знаешь все ответы; преодолевать различия, когда хочешь настоять на своем.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 [20] 21 22

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация