А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Бизнес-планирование. Шпаргалка" (страница 5)

   17. ВНУТРИОТРАСЛЕВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ И ЕЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ

   Конкуренция может быть как спокойная и мирная, так и жестокая.
   Конкуренция наиболее сильно показывает себя в отраслях, в которых продукция однородная, конкурентов много, выходные барьеры высокие, барьеры снижения издержек присутствуют, имеется насыщенность рынков.
   Методом уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции считается способ использования сравнительных преимуществ. Данный метод был открыт российским экономистом А. Юдановым.
   Сущность данного метода заключается в том, что множество конкурентных стратегий организации, которые взаимодействуют между собой на одном рынке, подразделяются на 4 группы.
   1. Коммутанты («серые мыши») – небольшие, эластичные, легко изменяющиеся по отношению к спросу и предложению на данном рынке организации. Они обычно предоставляют покупателям товары-подделки и товары-имитаторы. Такие организации в одной области производства обычно не работают, имеют невысокую устойчивость, легко проникают из одного рынка в другой.
   2. Патиенты («хитрые лисы») – это организации, которые работают в одной отрасли рынка и специализируются на производстве определенных товаров. Чаще это небольшие предприятия, которые производят товары определенного вида. Их конкурентная стратегия – это узкая специализация, невысокие затраты на производство продукции, но при этом высокое качество.
   3. Виоленты («слоны», «львы» – в зависимости от мобильности) – это огромные предприятия, способные контролировать большую часть рынка. Конкурентная стратегия – низкие затраты за счет экономии на масштабе и удовлетворения массового спроса потребителей.
   4. Эксплеренты («мотыльки») – это организации, которые в качестве преимущества в конкуренции используют инновации, новую продукцию и технологии, чаще это венчурные (рисковые) подразделения крупных организаций или их дочерние предприятия.
   Организация конкурирует как с такими похожими организациями, так и с поставщиками-контрагентами. Поставщики воздействуют на результаты деятельности организации как с положительной, так и с отрицательной стороны. Например, контрагенты-поставщики имеют право увеличивать цену на свою продукции и при этом снижать их качество.
   Контрагенты могут оказывать влияние: присутствием крупных организаций-поставщиков; отсутствием заменителей предоставляемой продукции; определяющим значением поставляемой продукции в ряде необходимых ресурсов; способностью объединить фирмы-покупателей посредством вертикальной интеграции.
   Мощность воздействия потребителя определяется в давлении на цены в целях их понижения; в требованиях более высокого качества и лучшего обслуживания.

   18. ОБЩИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

   Экономист М. Портер делит конкурентные стратегии на три основных вида, которые имеют универсальный характер и используются для любой конкурентной силы. Проанализируем данные стратегии.
   1. Преимущество в издержках предлагает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при установлении уровня доходности. Стратегия снижения издержек стала использоваться на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX – начале XX в. На сегодняшний день она получила новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вошли в так называемую эпоху инфляции, которая представляет собой общее снижение цен на товары и услуги.
   2. Дифференциация – это создание организацией товара или оказание услуги с уникальными свойствами, которые защищены торговой маркой. Иногда уникальность продукции ограничивается обычной декларацией, и это уже мнимая дифференциация. Данная стратегия приобрела широкую известность в развитых странах во второй половине XX в. из-за насыщения и индивидуализации потребительского спроса.
   3. Фокусирование – это заинтересованность только в одном из сегментов рынка, на особой группе потребителей (только на потребителях пожилого возраста, на студентах или детях в возрасте от 0 до 3 лет и т. д.), а также на определенной группе продукции либо на ограниченном географическом секторе рынка.
   Все три основные стратегии требуют выбора своеобразного рода ресурсов и навыков, плюс к этому определенных управленческих действий.
   В конкурентной позиции эти стратегии попадают под определенный риск.
   Риск при стратегии преимущества в издержках: опасность имитаций (способов технологий и производственного процесса), угроза появления новых технологий, игнорирование маркетинговый исследований, угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии. Не взаимодействует со стратегией дифференциации, в сумме с фокусированием приносит более низкие издержки.
   Риск стратегии дифференциации: опасность имитации (уникальных качеств товара или услуги), угроза появления новых технологий, пренебрежение организации к главному способооб-разующему фактору – цене и скрытым за ней издержкам, снижение значения дифференциации для покупателей по прочим причинам (например, вследствие большей информированности). Не работает со стратегией лидерства в издержках, а в общем с фокусированием предоставляет более выраженную дифференциацию.
   Риск стратегии фокусирование: имитация фокусирования другими организациями, потери привлекательности продукции для выбранного сегмента из-за: размывания границ между сегментом и рынком в целом, исчезновения спроса на данную продукцию, выделения конкурентами более локального сегмента рынка – субсегмента.

   19. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

   Формирование стратегии развития организации направлено на выбор одной из стратегий, которая более всего соответствует условиям внешней и внутренней среды и поставленным целям деятельности.
   Процесс формирования стратегии состоит из трех этапов:
   1) формирования общей стратегии организации;
   2) формирования конкурентной стратегии;
   3) определения функциональных стратегий организации.
   Главные задачи при разработке общей стратегии:
   1) отбор и распределение ключевых компонентов общей стратегии организации;
   2) утверждение ролей всех подразделений при реализации стратегии и нахождении методов распределения ресурсов между ними.
   Общие стратегии состоят из:
   1) стратегии стабильности – концентрация внимания на всех направлениях бизнеса и их поддержка (для крупных организаций);
   2) стратегии роста – рост организации, обычно через проникновение и захват новых рынков.
   Три метода:
   а) поглощение конкурирующих организаций через приобретение контрольного пакета акций;
   б) слияние – соединение на примерно равноправных началах в одной организации;
   в) совместная организация – объединение организаций разных стран для осуществления общего проекта; 3) стратегия сокращения используется тогда, когда выживание организации стоит под угрозой. Ее разновидности:
   а) стратегия разворота – для организаций, работающих неэффективно, но еще не достигших критической отметки;
   б) стратегия отделения – для организаций, начинающих работу в нескольких направлениях бизнеса, поскольку один из них плохо работает и от него нужно отказаться;
   в) стратегия ликвидации – для обанкротившихся организаций с целью продажи своих активов.
   Конкурентная стратегия организации
   направлена на достижение конкурентных преимуществ.
   Функциональные стратегии выбирают для каждого действующего пространства организации.
   Они состоят из следующих компонентов:
   1) стратегии НИОКР – обобщает ключевые идеи о новом товаре от его начальной разработки до появления на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную;
   2) производственной стратегии – направлена на решение вопросов о требуемых мощностях, расположении промышленного оборудования, главных элементах производственного процесса, контроле заказов и др.

   20. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА: ЭТАПЫ, МЕТОДИКИ, ОБЪЕКТЫ

   Реинжиниринг – это процесс применения новейших информационных методик для получения абсолютно новых деловых целей. Это фундаментальное переосмысление и совершенно новое проектирование деловых процессов для получения улучшений в показателях стоимости, качества продукции, сервисного обслуживания и т. д.
   Реинжиниринг проходит в несколько этапов, таких как:
   1) разработка образа (vision) будущей организации – организация формирует видение на то, как ей необходимо развиваться, чтобы достичь стратегических целей;
   2) анализ существующего бизнеса, в ходе которого проходит изучение организации и составляются методики ее функционирования в данное время;
   3) разработка нового бизнеса – разработка новейших и (или) модифицированных процессов и поддерживающей их информа-ционной системы, проведение прототипирования и тестирования новейших процессов;
   4) внедрение (installing) нового бизнеса, т. е. новый проект вводится в бизнес.
   Все эти этапы проходят не по порядку, а параллельно, т. е. взаимодействуют между собой, а некоторые из них повторяются несколько раз.
   Реинжиниринг бизнеса представляет собой несколько методик, которые применяются для проектирования бизнеса, удовлетворяющего поставленным целям организации. Эти методики включают в себя:
   1) пошаговые операции для проектирования бизнеса;
   2) порядок обозначений (язык), который показывает проектирование бизнеса;
   3) эвристику и прагматические заключения, которые позволяют измерить уровень соответствия спроектированного бизнеса поставленным задачам.
   Объект реинжиниринга – это процессы, а не организация. Организация осуществляет реинжиниринг не отделов производства или сбыта, а реинжиниринг работы, которую выполняют работники в данных отделах.
   Выделяют 3 вида организаций, для которых необходим реинжиниринг:
   1) организации, которые находятся на грани банкротства из-за того, что цены на их продукцию намного ниже, чем у конкурирующих организаций. У этих организаций нет возможности выбрать, предпринимают ли они радикальные действия либо они неминуемо обанкротятся;
   2) организации, которые в настоящий момент времени находятся в затруднительном положении, а руководители этих организаций предвидят неминуемость появления сложно разрешаемых проблем;
   3) организации, у которых в настоящее время отсутствуют серьезные проблемы и они не появятся в ближайшем будущем. Это организации-лидеры, которые ведут достаточно враждебную деловую политику.
Чтение онлайн



1 2 3 4 [5] 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация