А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Пятнадцатый камень сада Реандзи" (страница 3)

   Глава вторая, рассказывающая, как легенда о манкуртах нашла современное продолжение


   Ларец без секрета

   Мне казалось, что за годы, проведенные в Японии, я привык к самым неожиданным лозунгам и нравоучительным надписям, которыми неизменно испещрены стены в заводских цехах и служебных помещениях частных фирм и государственных учреждений. Однако начертанный крупными иероглифами плакат в цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» заставил меня остолбенеть. Да и как было не изумиться, если на плакате значилось: «Кадры решают все!»
   Приданный мне и кинооператору для помощи в съемках сотрудник концерна обеспокоенно оглянулся вокруг: что ошеломило иностранца? Не обнаружив, надо полагать, ничего странного в цехе, сопровождающий недоуменно уставился на меня.
   – Что-нибудь случилось? – осведомился он.
   Я показал на плакат.
   – Что это?
   – Это? – переспросил сопровождающий теперь уже не встревоженным, а растерянным тоном, словно на плакате было написано, что дважды два – четыре или что лошади кушают овес. – Ну-у, так это же главный принцип «Мацусита дэнки»! – сказал сотрудник концерна. Теперь он недоумевал уже по поводу моей непонятливости.
   Сотрудник концерна так и не догадался, почему поразил меня плакат. Не догадался потому, что до выраженной на плакате мысли японские менеджеры додумались сами и не совершили плагиата. Я вспомнил лозунг, увиденный на заводе автомобильной фирмы «Ниссан». Он звучал не столь знакомо, но содержал одинаковый смысл: «Предприятие – это кадры!»
   В одной из судостроительных компаний на торжествах по поводу спуска на воду только что построенного судна я воспользовался присутствием сразу нескольких членов совета директоров – высшего коллегиального органа компании – и задал вопрос:
   – Кто в совете помимо председателя и президента самый главный?
   – Все члены совета директоров равны между собой, – последовал ответ.
   – С формальной точки зрения так это, наверное, и есть, – не сдавался я. – Но все же, кто из вас самый влиятельный?
   Руководители компании, не сговариваясь, сказали:
   – Тот, кто ведает кадрами.
   В голубых отутюженных курточках, украшенных эмблемой электронного концерна «Мацусита дэнки», кадры у конвейера, на котором собирались телевизоры, выглядели близнецами. Если б не фамилии, вышитые оранжевыми нитками над левым кармашком курточек, близнецов не распознал бы, наверное, и мастер, который время от времени подходил к рабочим. Каждые десять секунд голубые курточки снимали с конвейерной ленты ощетинившиеся мельчайшими проводками панели и клали перед собой. Восемнадцать аккуратно подстриженных черных голов склонялись над панелями, что-то припаивали или привинчивали к ним, и руки опять взлетали над конвейером, чтобы положить панели обратно на ленту и взять новые. Синхронностью и точностью движений рабочие напоминали хорошо вышколенный кордебалет на сцене первоклассного театра, гребцов в лодке, финиширующих в решающем заезде.
   – Производительность труда в концерне «Мацусита дэнки» выше, чем на любом аналогичном предприятии Соединенных Штатов или Западной Европы, – сказал сопровождающий и не без гордости добавил: – Наши телевизоры выходят из строя в 16 раз реже, нежели любые другие в мире.
   Почти полтора часа продолжалась в цехе наша съемка. В глаза рабочим светили юпитеры. Кинооператор приближал объектив камеры чуть ли не к самым лицам. Но нас будто и не видели. Никто не сделал лишнего жеста. Никто ни разу не отвернулся от конвейера, не произнес ни единого слова, не улыбнулся. И здесь я понял, насколько правы японские менеджеры, уподобившие средневековым алхимикам тех западных журналистов, экономистов, социологов, которые пытались выискать только в передовой технологии и новейшем оборудовании разгадку более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, японских темпов роста экономики и производительности труда, причины более высокого качества продукции.
   Я наблюдал за голубыми курточками у сборочного конвейера и думал: ларец-то, хранящий японскую тайну, открывается, вероятно, очень просто. Достаточно соотнести увиденные в цехах «Мацусита дэнки» и «Ниссан» конвейеры и плакаты над ними с тем, что написано в японских учебниках менеджмента, чтобы суметь легко откинуть крышку ларца. «Увеличение продуктивности производства, – читаем в одном из таких учебников, – достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента. Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или по крайней мере большинства участников производства. Выражаясь проще, – резюмировалось в учебнике, – увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов».
   Японские менеджеры раньше, чем их американские и западноевропейские конкуренты, приняли во внимание, что первая производительная сила всего человечества есть рабочий, трудящийся.
   – Нет, нет, мы не стали исповедовать марксизм! – Рюити Хасимото, известный в Японии теоретик менеджмента, всплеснул руками и громко рассмеялся. – Мы попросту увидели, что, несмотря на тяжелейшие испытания – одна лишь вторая мировая война чего стоила! – социализм, Советский Союз все же выжили. Более того, ваша страна кое в чем превзошла Америку! – По тону, с каким говорил менеджер, казалось, что, изумившись однажды, менеджер так и остался ошарашенным навсегда. – В отличие от России в Америке население утратило доверие к правительству, – принялся перечислять мой собеседник те «кое-что», где социализм оказался сильнее, – нет надежды на решение вопроса о преступности, углубляется кризис больших городов, увеличивается безработица, растут инфляция и дефицит государственного бюджета…– Хасимото вдруг смолк и совершенно неожиданно рассмеялся снова, на сей раз несколько неуверенно – «кое-что» превращалось во внушительный список. – Короче говоря, – заторопился менеджер подвести итог, – главный для социализма постулат о рабочем, как о первой производительной силе, действен, сделали вывод мы, – Хасимото ткнул себя пальцем в грудь, – и решили взять этот вывод на вооружение.
   Разговор с менеджером начался с моего вопроса, почему американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен – прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование. Рюити Хасимото долго работал на телевидении до того, как занялся проблемами организации производства. Вероятно, незабытые им еще традиции журналистской солидарности побудили к обстоятельному и откровенному разговору со мной.
   – Нынешняя научно-техническая революция требует, – сказал Хасимото, – максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Орудовать кувалдой можно было принудить силой. Но думать силой не принудишь, причем думать так, чтобы это было полезно производству и выгодно фирме. – Собеседник развел руками, что должно было, судя по всему, означать: такова реальность и тут уж ничего не поделать, и продолжил: – Следовательно, не принудишь персонал приводить в движение роботы, так называемые «безлюдные заводы», разрабатывать программы для компьютеров. Вы правильно считаете: главная производительная сила, действительно, рабочий. – Менеджер одобрительно кивнул мне. – Значит, надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться, – пояснил Хасимото. – Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается, – подчеркнул менеджер.
   Ссылка на ленинскую мысль, что рабочий, трудящийся – главная производительная сила всего человечества, была, вероятно, кокетством. «Смотрите, каких широких взглядов придерживается японский менеджер!» – тщился, думается мне, продемонстрировать Хасимото. По существу же он пересказал содержание известных американских теорий: Д. Макгрегора «о внутренней мотивации участников производства» и Р. Ликерта «об участии работников в производстве». Первая теория проповедует необходимость и возможность, используя вместо кнута пряник, заставить рабочего усердно трудиться на капиталиста по собственному убеждению. Другая доктрина утверждает, что там, где осуществлен принцип «коллективного участия» управляющих и рабочих в решении всех вопросов производства, достигается преданность персонала предприятию и, следовательно, повышается продуктивность производства.
   В «Мацусита дэнки» увековечен в бронзе японский писатель и общественный деятель XIX века Сёдзан Сакума. Его бюст на территории штаб-квартиры электронного концерна кажется случайным. Но так представляется человеку непосвященному. Основатель и в течение долгих лет единоличный глава концерна Коносукэ Мацусита считал Сакуму своим духовным отцом и всегда следовал его идеям. Вот одна из заповедей Сакумы: «Лишь после того как мы искусно овладеем всем тем, что блестяще использует враг, мы сможем говорить о победе над ним».
   В нынешней Японии слова Сакумы истолковывают следующим образом: «Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше». Подобной стратегии японские предприниматели придерживаются в отношении не только научно-технических новинок, но и организационно-идеологических методов эксплуатации трудящихся, которые изобретаются за рубежом. Именно в Японии наиболее полное воплощение обрели теории «о внутренней мотивации участников производства» и «об участии работников в производстве», сочиненные в США.
   Следуя назиданиям Сакумы, японские предприниматели не прочь использовать в своих идеологических целях и некоторые положения марксистской науки. Учитывая тягу трудящихся к марксизму, они демагогически заявляют, что тоже верят в него и якобы стремятся осуществить на практике братство труда и капитала. Но дальше демагогического признания трудящихся главной производительной силой японские предприниматели не могут пойти. Следующий шаг подвел бы к выводу о необходимости избавиться от капиталистических порядков.

   Лоботомия по-японски

   Пять раз в неделю, кроме субботы и воскресенья, японские рабочие, инженеры и служащие – «персонал», по терминологии менеджеров, начинают день с физзарядки и пения. Выстроившись ровными рядами у станков и поточных линий, у письменных столов и кульманов, у витрин и прилавков, японцы хором выводят гимны своих фирм. В концерне «Мацусита дэнки» поют так:
   …Непрерывно и безостановочно,
   Подобно струям фонтана,
   Пошлем всего мира народам
   Продукт наших рук и ума.
   Как прилив неистощимый,
   Расти, промышленность, расти, расти,
   «Мацусита дэнки», «Мацусита дэнки»!
   Президенты фирм поют гимны, обратившись к фирменным знаменам, хранящимся в их кабинетах.
   Затем рабочие, инженеры, служащие и, разумеется, президенты декламируют заповеди. Заповеди у каждой фирмы – собственные. Они вывешены в цехах, в конструкторских бюро, в конторах. В президентских кабинетах заповеди начертаны известными каллиграфами и заключены в дорогие рамы. Смысл заповедей сводится примерно к следующему: трудиться упорно и добросовестно, повиноваться и быть скромным, быть благодарным и отвечать добром на добро… Если б выпускаемые в Японии роботы могли говорить, их тоже наверняка обучили бы декламировать заповеди.
   Потом бригадиры или начальники участков поднимаются на возвышение и держат речи. Содержание той, что довелось услышать мне, было таким. Жил в эпоху Эдо – японское средневековье – слепой старец. Как-то вечером собрался он пойти в соседнюю деревню. «Возьми фонарь», – сказала ему жена. «Ведь я слепой, зачем мне фонарь?» – ответствовал старец. «Фонарь нужен, чтобы встречный путник не натолкнулся на тебя», – настаивала жена. Слепец послушался и взял фонарь. Но случилось так, что на темной дороге шедший навстречу старику человек столкнулся с ним и ушиб его. И все из-за того, что погас у слепого огонь в фонаре. Так оглянемся на себя, обратился к рабочим выступавший, не погас ли огонь нашего трудового энтузиазма и не похожи ли мы на слепого, который пострадал, потому что оказался в темноте?
   Ритуал завершают начальники цехов. «Прошу вас и сегодня трудиться весь день изо всех сил», – призывают они подчиненных.
   – Зачем все это? – спросил я кадровика крупной фирмы. В ответ услышал:
   – Представьте, к примеру, что у кого-то из рабочих дома нелады. Он тревожится, нервничает. Другой рабочий ехал в переполненном вагоне метро или автобусе и пришел в цех в дурном расположении духа. У третьего – вечером приятная встреча, и он, забыв обо всем, ждет ее. Исполняя гимн, декламируя заповеди, вникая в содержание произносимых речей, рабочие настраиваются на труд, мысленно готовятся к нему.
   – Но ведь это – непродуктивная трата времени? – возразил я.
   – Неизмеримо больше мы выигрываем благодаря укреплению дисциплины и повышению производительности труда, а они – прямое следствие утренней церемонии, – объяснил кадровик.
   В таком объяснении есть, разумеется, частица правды. Но лишь частица, потому что не только настраивать на труд назначение гимнов, заповедей, знамени, униформы – этой обрядности, к которой японца приучают с детства.
   В каждом детском саду – свои, отличающиеся от других по цвету, рисунку или покрою, курточки, платьица, панамки, причем непременно с эмблемой этого детского сада. В людных местах воспитателям легко следить за детьми, а они, без труда замечая друг друга, привыкают держаться вместе, одной группой, единой семьей.
   Все средние школы и высшие учебные заведения имеют свои знамена и гимны. Самые популярные композиторы и поэты не гнушаются писать для этих гимнов музыку и стихи. Гимн возносит учебное заведение так высоко, что принадлежность к нему воспринимается чуть ли не как императорская милость, а уход из учебного заведения – как измена, почти как святотатство. Начало занятий и открытие школьных или университетских спортивных состязаний, встреча важных гостей и прощание с выпускниками непременно сопровождаются торжественным исполнением гимна и выносом знамени. Перед знаменем клянутся хорошо учиться и быть честными в спортивной борьбе. На стотысячном столичном стадионе зрители поднимаются с мест, когда под звуки школьного гимна на флагштоке взвивается знамя победителя всеяпонского чемпионата по бейсболу среди команд учебных заведений.
   Такое воспитание приносит плоды. Приходит время поступить на работу, и вчерашние школьники и студенты, склоняя под мелодию гимна фирмы голову перед ее знаменем, дают обет преданности новой группе, семье, общности, в которую отныне приняты. Они не воспринимают обряд смешным, а клятву формальной.
   В некоторых компаниях с подобной ритуальностью ставят у конвейера роботов. Им присваивают человеческие имена. Человек и робот оказываются в одной семье. Цель – воспрепятствовать появлению новых луддитов, ломавших в период промышленного переворота конца XVIII – начала XIX века станки и машины. Луддиты наивно полагали, что причина безработицы – станки и машины. Нынешнему японскому рабочему должно казаться: крушить роботов все равно что поднимать руку на брата. А попытки крушить были.
   Не исключено, что будут еще. Ведь показанный на Всемирной выставке «Экспо-85» индустриальный робот японской фирмы «Хитати» способен выполнять три тысячи движений. Роботы других фирм играли с детьми в футбол, по нотам исполняли на музыкальном синтезаторе мелодии, писали портреты с натуры. Несложно представить губительные для занятости трудящихся последствия массового применения столь совершенных роботов в капиталистических странах. Поэтому-то предприниматели и стараются интегрировать роботов в людскую среду, будто они – живые существа, умерщвлять которых – преступно.
   Но крупный бизнес заботит и другое: «интеллектуализация» роботов порождает психологические проблемы во взаимоотношениях человека с машинами. Создание «думающих» механизмов идет быстрее перестройки человеческого сознания. На заводе автомобильной фирмы «Ниссан» выход узрели в следующем. После завершения утреннего ритуала начальник цеха обращается к роботам с теми же напутственными словами, что и к рабочим, и кланяется роботам так же низко, как и персоналу. В цехе роботостроительной фирмы «Токико» я видел, как шеренга готовых к отгрузке роботов двигала «руками»-манипуляторами в такт фирменному гимну, который выводили рабочие.
   Во время пикника в токийском парке Синдзюку, на коллективном любовании цветущей сакурой, которое ежегодно устраивает премьер-министр для японского истеблишмента и зарубежных дипломатов и журналистов, однажды стихийно возник среди корреспондентов-иностранцев диспут о «секрете» динамичности японской экономики в сравнении с американской и западноевропейской. Представители зарубежной прессы отдали должное нежно-белой красоте весенней сакуры и собрались в кружок обменяться новостями и мнениями. Спор врезался в память из-за высказываний корреспондента итальянского журнала «Эспрессо». С запальчивостью, какой хватило бы на десятерых болельщиков с бразильского футбольного стадиона «Маракана», и с непререкаемостью римского инквизитора журналист утверждал, что «секрет» этот – в сочетании двух элементов, повсюду взаимоисключающих друг друга, но в Японии, где все наоборот, друг друга взаимодополняющих: самой передовой промышленной технологии и феодального образа мышления.
   – Взгляните на этих людей. – Итальянец показал рукой на длинную очередь японцев, желавших пожать руку премьеру. – Нарядите их в самурайские одеяния, и можно снимать фильм о японском средневековье, который по достоверности не отличался бы от документального кино.
   Итальянский журналист смолк, потому что сгрудившиеся вокруг него журналисты обернулись к стоявшим в очереди двум очень пожилым японцам. Они отвешивали друг другу поклоны. Поклоны делались все ниже, и казалось, конец им наступит только тогда, когда «бить челом» нужно будет уже в самом прямом смысле – об землю.
   – Вот видите, – продолжил итальянец, – поведением, манерами и, я уверен, образом мышления они ничем не отличаются от своих праотцов, которые считали харакири лучшим аргументом в споре, и от праматерей, красивших зубы в черное, чтобы привлекательней выглядеть. Это на их предприятия, – итальянец заговорил еще экспансивней, – приезжают каждый год по полторы тысячи делегаций американских и западноевропейских бизнесменов и чиновников учиться рациональному использованию современнейшей технологии – той самой, которую придумали в самих же США и Западной Европе. – Итальянец на секунду умолк и потом докончил: – Девиз «вакон ёсай» свят для них, – итальянец кивнул в сторону очереди, – до сих пор.
   Девиз, о котором упомянул корреспондент «Эспрессо», появился во второй половине XIX столетия, когда Япония после долгой самоизоляции начала стремительно впитывать научные и технические достижения Запада. «Вакон ёсай» – это «взять новейшие знания, выработанные иностранцами, но не позволить им пошатнуть основы японского образа мышления». В контексте девиза «японский образ мышления» значил «феодальный образ мышления».
   Я склонен согласиться с итальянским журналистом, но с существенными оговорками: под феодальным образом мышления надо иметь в виду общинное сознание, действительно очень характерное для японцев, и учитывать, что это общинное сознание не наследуется, а постоянно воспроизводится усилиями японского правящего класса.
   Председатель одной из крупнейших в мире японской судостроительной фирмы «Мицуи дзосэн» Исаму Ямасита сказал: «После второй мировой войны, когда Япония приступила к реиндустриализации, люди потянулись в большие промышленные комплексы и существовавший многие века дух деревенской общины начал разрушаться. Тогда мы, – продолжал Ямасита, – возродили старую общину на своих промышленных предприятиях. И теперь фирмы, подобные нашей, представляют собой новые общины и на менеджеров возложена обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться общинной жизнью. Прежде всего мы, менеджеры, – подчеркнул Исаму Ямасита, – несем ответственность за сохранение общинной жизни».
Чтение онлайн



1 2 [3] 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация