А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Пятнадцатый камень сада Реандзи" (страница 13)

   Как и очень многое в японском менеджменте, идея «кружков контроля качества» пришла в Японию из-за границы. Менеджеры обратили внимание на идею, вероятно, потому, что «кружки контроля качества» легко вписываются в японское понятие общинных отношений, в которых главное – это групповое мышление, стимулирующее групповые действия. Подобно тому как любое общинное дело – прокладка ли общей для всей деревни оросительной системы, сооружение ли «омикоси» для коллективного праздничного шествия, починка ли объединенными усилиями крыши у односельчанина – может быть выполнено лишь в том случае, если каждый внесет свой вклад и приложит все свои усилия, так и повышение качества сделается реальным и достижимым в результате совместных стараний. Эта мысль и была положена в основу организации японских «кружков контроля качества».
   Форма их работы тоже подсмотрена за рубежом. Руководителем кружка – он состоит из 10-12 участников, как правило, членов одной бригады – избирается рядовой рабочий. Собрания проводятся еженедельно или раз в полмесяца. Собрание образует президиум во главе с председателем. Выступить обязаны все. Ведется протокол, пишется резолюция, которая затем утверждается путем голосования. Вот только повестка дня включает не разнообразные вопросы, а один и тот же.
   На собраниях «кружка контроля качества» в сборочном цехе телевизорного завода «Мацусита дэнки», где мы вели съемки, на протяжении нескольких месяцев обсуждался один вопрос: «Как улучшить качество продукции за счет повышения точности работы механизмов на конвейере». Когда члены кружка сочтут, что достигнута необходимая точность работы механизмов, повестка дня изменится. Возможно, ее подскажет администрация. Собрания кружков – единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время.
   Кружок считается официально признанным после регистрации в Японском союзе ученых и инженеров и оповещения об этом в журнале «Мастер и контроль качества». Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков. Дважды в году конференции устраивает фирма. А дальше – всеяпонские съезды. В стране – более миллиона кружков. Каждый пятый, работающий по найму, состоит их членом. Для телевизионных съемок «кружок контроля качества» расположился в комнате, которую я назвал бы «красным уголком», имея в виду слово «красный» в его прямом смысле: стены были увешаны красными вымпелами. Они перемежались лозунгами: «Качество определяет судьбу предприятия», «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет. Думай о качестве ежеминутно». До открытия собрания я успел задать руководителю кружка несколько вопросов. И первый касался, естественно, вымпелов, почетных грамот и кубков, поощряющих деятельность кружков.
   – Знаков отличия так много, – сказал я, – что возникает мысль об огромных премиях, получаемых кружками.
   – Премии? – удивился руководитель кружка. – Какие премии? Мы ничего не получаем. Разве не должны мы отдавать долг признательности концерну, который заботится о нас?
   Я догадался, что у руководителя кружка при поступлении в «Мацусита дэнки» в голове был, наверняка, самый белоснежный лист бумаги – читатель, вероятно, помнит высказывание кадровика страховой фирмы, куда пришли наниматься «и физики и лирики». На этом листе живописцы концерна вовсю поработали кистями, подумал я. Когда же узнал, что за улучшение технологии пайки печатных плат члены «кружка контроля качества» этого же цеха получили по 13 долларов, а в целом рабочие завода вознаграждаются шестьюдесятью центами за предложение, то понял: самым большим вымпелом следовало бы отметить сотрудников концерна «Мацусита дэнки», которые занимаются идеологической обработкой сознания рабочих. На каждом предложении «кружков контроля качества» японские предприниматели зарабатывают в среднем 5 тысяч долларов в год. Таких предложений набирается в Японии в расчете на одного рабочего до шестидесяти, а в «Мацусита дэнки» – до 99 ежегодно.
   – Каковы цели, общие для всех кружков в цехе? – был следующий мой вопрос.
   – Их три, – сказал рабочий. – Первая – максимально выявлять и развивать способности каждого члена кружка. Вторая – создавать благоприятную, светлую атмосферу на рабочих местах. И третья цель, самая главная – достигать, благодаря осуществлению двух предыдущих, высокой производительности и отличного качества.
   Все цели как нельзя лучше соответствуют интересам предпринимателей. В первое десятилетие периода пожизненного найма рабочие учатся за счет фирм в общей сложности 500 дней. Поскольку станки, механизмы на крупных японских предприятиях обновляются через 5-7 лет, нужна постоянная учеба. Но предпринимателям она обходится дорого. Так почему бы не переложить часть забот по повышению квалификации рабочих на «кружки контроля качества»? Ведь участие в кружках действительно расширяет их технический кругозор.
   Что касается создания «благоприятной, светлой атмосферы» на рабочих местах, второй цели кружков, то и здесь предприниматели извлекают изрядную выгоду. Усиленно пропагандируемые иллюзии, что члены кружка наряду с менеджерами решают вопросы производства и вместе с высшим руководством обеспечивают усиление позиций фирмы на рынке, прославление ее имени, способны соответствующим образом повлиять на моральный климат в бригаде, в цехе, на заводе, на производственную активность рабочих.
   «Каждый занятый на заводе – управляющий» – лозунг, который встречается в «Мацусита дэнки», в «Ниссан», в других крупных фирмах столь же часто, как и призывы поднимать качество. Менеджеры насаждают фарисейскую мысль о равной роли на производстве трудящихся и предпринимателей, всячески стремятся культивировать у рабочих рачительное отношение к предприятию. В этом случае у них не появится желания беспричинно остановить конвейер, неправильно оплатить обеды в столовых без кассиров. Вот она, связь, которую я не сразу схватил в фирме «Сони».
   Исключительная важность для предпринимателей конечной, третьей цели «кружков контроля качества» очевидна. На телевизорном заводе «Мацусита дэнки» я спросил у главного инженера, сколько времени нужно предприятию для внедрения в производственный процесс принципиально новой технологии? Из ответа явствовало, что на внедрение, например, полностью роботизированной поточной линии по сборке телевизорных шасси со всей смонтированной на них электроникой потребовался год. Если бы я собственными глазами не видел эту линию и не познакомился с доской показателей соревнования бригад наладчиков, я не поверил бы главному инженеру. Диаграммы соревнования подтверждали, что монтаж линии длился ровно год.
   – От начала разработки до выпуска в продажу телевизора с абсолютно новой электронной схемой, смонтированной на более совершенном, ранее не применявшемся шасси, проходит обычно год. На освоение очередной модели телевизора, отличающейся от прежней внешним видом и ограниченными конструктивными изменениями, мы тратим примерно три месяца, – сказал главный инженер. И это тоже было правдой.
   В ряду главных причин, позволяющих добиться высокой производительности и отличного качества продукции, главный инженер назвал поголовный охват рабочих «кружками контроля качества». Тем самым „он засвидетельствовал достижение цели, ради которой предприниматели пошли на создание кружков и постепенно расширили диапазон их деятельности. В «Мацусита дэнки» половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40 процентов – повышения производительности труда. В других фирмах кружки берутся за снижение издержек производства, за усовершенствование инструмента и оборудования, за улучшение технологического процесса. Иными словами, «кружки контроля качества» стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы рабочих. Собрание кружка на телевизорном заводе «Мацусита дэнки» подтвердило это.
   Первым выступил руководитель кружка. Он напомнил, в каком состоянии находится разработка темы «Улучшение качества продукции за счет повышения точности работа механизмов на конвейере», что сдерживает продвижение работы вперед. Затем слово взяли один за другим члены кружка. Видно было, что все готовились к собранию – у многих я заметил в руках выписки, схемы, листочки с вереницами цифр. Судя по обсуждению, некоторые предложения оказались неудачными, но никто не подверг насмешкам их авторов – замечания касались только выдвинутых ими идей. И эта уважительность, несомненно, способствовала творческому настрою участников собрания.
   Сотрудник концерна, организовавший для нас телевизионные съемки на заводе, объяснил, что собрание получилось продуктивным – в общих чертах найден путь улучшения качества за счет повышения точности работы механизмов. Осталось конкретизировать его в технической документации. Итог, как общую, групповую идею, записали в резолюции собрания. В нее отдельным пунктом включили просьбу к администрации помочь с расчетами на ЭВМ и с чертежными работами. «Администрация в таком содействии никогда кружкам не отказывает», – сказал сотрудник концерна, наш гид.
   Увлеченно, я сказал бы, азартно говорили рабочие на собрании. Я далек от мысли, что только озабоченность улучшением качества продукции вызвала в них душевный подъем. Уверен, что современные иезуиты с менеджерскими дипломами блестяще использовали в интересах бизнеса и такую специфически японскую черту, как почти полное отсутствие у японцев общественной жизни и внеслужебного общения друг с другом. На крупных предприятиях запрещена деятельность любых политических партий. Нет и общественных организаций. Профсоюзы в концернах и фирмах типа «Мацусита дэнки» и «Ниссан» не в счет. Их недаром называют «хозяйскими профсоюзами». У японцев не принято ходить в гости. Но людей тянет к общению, тем более что волею кадровиков и их усилиями в бригадах собраны сходные по характеру люди. Вот менеджеры и предоставили им возможность человеческого общения, неформального контакта друг с другом в «кружках контроля качества».
   Другая японская национальная особенность, которая превращает кружки в сильное средство выявления способностей и вдохновения рабочих, – это необыкновенная забота японцев о собственной репутации, о производимом на окружающих впечатлении. Стыд в Японии ест глаза, однако не в любой ситуации. Мнением случайных попутчиков пренебречь не страшно. Но оценки членов своей общины – совсем иное дело. Чувство принадлежности к группе, отрицательное суждение которой ужасней, чем гнев далеких и, по японскому поверью, не слишком строгих богов, и заставляет рабочего с жаром участвовать в деятельности «кружка контроля качества».
   А чтобы пыл не ослабевал, предприниматели учитывают кружковую активность персонала при начислении, скажем, «бонусов», при сдаче экзамена на разряд или при выплате выходного пособия.
   Коносукэ Мацусита в своих философских трактатах наставляет: «Если хочешь получать многое, нужно и отдавать многое». Судя по годовому финансовому отчету, концерн «Мацусита дэнки» немало получил благодаря творческой энергии и инициативе рабочих, реализованных, в частности, через «кружки контроля качества». По сумме продаж концерн занял в Японии второе место, а в списке самых прибыльных электронных и электротехнических фирм мира уступил чемпионский титул лишь американской «Дженерал электрик», обойдя, однако, главного конкурента по такому важному экономическому показателю, как объем реализации в расчете на каждого работника.
   Самая тщательно охраняемая тайна концерна – издержки производства. Тайну эту берегут, как атомные секреты в военных министерствах. Даже «кружки контроля качества», работающие над снижением издержек при изготовлении того или иного узла, не знают, во что обходится готовая продукция. Очень уж не хочется концерну, чтобы кто-нибудь знал, какую выгоду извлекают капиталисты из стимулирования творческой энергии и инициативы рабочих, как много недоплачивают им и как обкрадывают покупателей. Но однажды данные об издержках производимых в «Мацусита дэнки» телевизоров просочились в японскую печать. Рабочие концерна, потребители и конкуренты ахнули: себестоимость цветного телевизора с экраном 19 дюймов составляла 48 тысяч иен, продавался же он за 200 тысяч. «Участие в „кружке контроля качества“ – патриотический вклад в процветание концерна и в технический прогресс всего общества» – гласил один из лозунгов в цехах «Мацусита дэнки». Его истинный смысл становится особенно обнаженным в свете этих цифр.
   Что же отдает концерн рабочим и служащим, получая от них столь много?
   Газета коммунистов «Акахата» как-то привела высказывание рабочего радиозавода концерна. «У меня был сильный насморк, но из-за высокой скорости конвейера я не мог даже высморкаться, – рассказал рабочий. – Я страдал от удушья, головной боли. Стоило огромных усилий ни разу не пропустить возложенную на меня операцию».
   Девушки на конвейере микросхем должны за минуту шесть раз посмотреть в микроскоп с 24-кратным увеличением. И так все восемь часов рабочей смены. Немудрено, что после нескольких месяцев труда они становятся пациентками врача-окулиста. На заводе электроосветительных приборов 75 процентов сборщиц флюоресцентных ламп регулярно обращаются за помощью к врачу – бешеный темп движения конвейера и ослепляющий свет приводят к тяжелым заболеваниям. «Могу с определенностью утверждать, что треть работающих японцев находится на грани неврастении», – заявил известный в Японии психиатр Масакацу Сёсаки. Считают, что почти 40 процентов рабочих концерна «Мацусита дэнки» спасаются от неврастении с помощью сильнодействующих лекарств.
   Такова цена, уплачиваемая постоянными работниками за экономические и социальные привилегии, которые предоставляет им концерн.
   Американские и западноевропейские делегации менеджеров, постоянно посещающие Японию, возвращаются на родину не только с ощущением страха перед конкурентами, делающимися все более грозными, и чувством зависти к размеру их прибылей. Они увозят из Японии и полезные знания. Сейчас «кружки контроля качества» получают распространение в американской и западноевропейской космической, ракетной и авиационной промышленности, где особенно требуются точность и аккуратность в работе. В американской компании «Локхид» за первые два года деятельности кружков было сэкономлено 3 миллиона долларов, а количество дефектов на сборочных операциях снизилось в 4-6 раз. В английской компании «Роллс-Ройс» за тот же период благодаря внедрению предложений членов кружков в одном лишь отделении авиационных двигателей удалось сберечь 525 тысяч фунтов стерлингов.

   Изнанка парадного платья

   Американский журнал «Тайм» окрестил японскую экономику «шизофренической» и подкрепил свою характеристику цифрами: 1100 японских заводов производят половину всей промышленной продукции страны. Другую половину выпускают… 5 миллионов предприятий. Это означает, что гиганты индустрии, вроде завода «Ниссан» в городе Оппама, где 5600 рабочих ежемесячно собирают 35 тысяч легковых автомобилей, соседствуют с мастерскими под дырявыми крышами и с прогнившими стенами, в которых механизмы приводятся в движение ремнями, протянувшимися от динамо-машин. В мастерских «персонал», состоящий из двух, трех или пяти человек, делает «колпаки» для автомобильных колес, тумблеры переключателей для телевизоров, стрелки для часов.
   «Наслаждение пожизненным наймом, ежегодным повышением зарплаты, предоставлением льготных банковских ссуд на собственный дом и бесплатными уроками икебаны в заводском культурном центре доступно только 30 процентам японских рабочих, занятых на заводах „Мацусита дэнки“, „Ниссан“ или „Сэйко“, – возмутился журнал „Тайм“. – Остальные 70 процентов трудятся на мануфактурах, словно сошедших с иллюстраций из учебника истории XVIII века».
   Негодование американского журнала вызвано отнюдь не сочувствием к бедственному положению работников нынешних «мануфактур», хотя японские предприниматели в немалой степени благодаря именно низкой оплате труда данной категории трудящихся и отсутствия у них элементарных социальных прав добиваются высокой конкурентоспособности товаров. Журнал разъярен тем, что американские товары вытесняются с мировых рынков японскими. Но при этом он верно подметил: пожизненный найм и все, что связано с ним в положении рабочих и служащих, распространяется лишь на треть японских трудящихся.
   В их число входит, однако, не каждый, кто занят в «Мацусита дэнки», «Ниссан» или «Сэйко». Родительской заботой фирмы-"семьи" охвачены только постоянные работники, поступившие в нее сразу после окончания учебного заведения. «Бумажная белизна» их сознания полностью удовлетворила кадровиков, и намалевать на ней угодный фирме рисунок оказалось несложно. Кому не удалось при устройстве на работу потрафить требованиям фирмы, предъявляемым к уровню образования, свойствам характера нанимаемых, кому уже пришлось поменять место работы, те постоянными работниками стать не могут. А временные, внештатные, поденные работники – так именуют нижний слой фирменного персонала – лишены привилегий полагающихся постоянному штату.
   В капиталистических странах сокращение производства, внедрение автоматизации, совершенствование технологии неизбежно ведут к увольнениям. Япония в этом отношении не составляет исключения. Отличительная ее особенность лишь в том, что увольнения мало касаются постоянных работников, но временные, внештатные, поденные избежать их не могут. Изгоев поглощают мелкие и средние мастерские и фабрички – в статистике они именуются «предприятиями с числом занятых до 30 человек». Их-то журнал «Тайм» и назвал «мануфактурами».
   Мацубара – рабочая окраина промышленного города Осака. Здесь сплошь мелкие и мельчайшие мастерские. Они прижались друг к другу по сторонам узеньких улочек, и их трудно различить, как близнецов-братьев. Вместе с кинооператором мы вошли в первую попавшуюся дверь. Тусклая лампочка еле освещала тесное помещение, занятое странной, на мой взгляд, машиной. У нее множество колес, соединенных приводными ремнями, и если бы не эти ремни, то машина очень походила бы на ту, что пропустила через себя Чарли Чаплина в «Новых временах». Самое большое колесо – с фигурными толстыми спицами. Оно придавало мастерской музейный вид. Большая медная пластина, приваренная к корпусу машины, усиливала такое впечатление. На пластине было выбито: «Сделано в Швеции, 1901 год». Машина изготавливала металлическую сетку для промышленных вентиляторов.
   Грохот, заполнявший мастерскую, не вязался с музейной умиротворенностью, а тем более не позволял взять у хозяина мастерской интервью. Я попросил его выйти наружу.
   – Как строятся ваши отношения с крупной фирмой-заказчиком?
   Хозяин потер ветошью черные от машинного масла руки. Чище они не сделались. Потом аккуратно положил ветошь на ящик у входа в мастерскую, достал из кармана промасленных, как и ветошь, штанов застиранную махровую салфетку и провел ею по рукам и лицу. Грязи на нем стало меньше, и я смог приблизительно определить возраст хозяина – лет пятьдесят.
   – Так, об отношениях с фирмой-заказчиком, пожалуйста, – напомнил я вопрос.
   – Отношения простые: фирма мне – заказ, я ей – сетку для вентиляторов. Фирма назначает цену. Я соглашаюсь, хотя цена очень низкая. Приходится побольше да побыстрей работать. Ничего не поделаешь, с заказов кормимся я и мои домашние.
   – Сколько человек работают у вас?
   – Я и два сына.
   – А рабочий день какой?
   – Начинаем часов в семь утра. Если заказ большой, то не уходим из мастерской до девяти или десяти вечера.
   – Вы член профсоюза?
   – У нас нет профсоюза.
   – Пользуетесь ли вы системой социального обеспечения?
   – У меня нет страховки ни на случай безработицы, ни на случай болезни или увечья на работе.
   Я предполагал, что следующий вопрос вызовет у собеседника или раздражение, или насмешку. И все же задал его: ответ должен был продемонстрировать телезрителям всю глубину пропасти между работниками мелких и средних предприятий и персоналом крупных фирм. Реакция хозяина мастерской оказалась резче и злее, чем я ожидал. Услышав от меня: «Ходят ли ваши внуки в детский сад, занимается ли ваша жена в каком-нибудь кружке, плаваете ли вы в бассейне или, может быть, играете в волейбол?», хозяин подобрал с ящика ветошь, повернулся, шагнул в мастерскую и плотно прикрыл за собой дверь, ясно дав понять, что издевательства терпеть не намерен. Сопровождавший меня и кинооператора во время съемок в Мацубара представитель Ассоциации мелких и средних предпринимателей укоризненно сказал:
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 [13] 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация