А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
0-9 A B C D I F G H IJ K L M N O P Q R S TU V WX Y Z #


Чтение книги "Россия суверенная. Как заработать вместе со страной" (страница 12)

   Банальность как способ существования материи

   То, что 90 % валового продукта независимой России спустя полтора десятилетия после распада СССР производится на активах советского происхождения, мы уже выяснили. То, что эти активы нужно безотлагательно модернизировать и заменять уже в силу того, что заканчивается их жизненный цикл, ясно всем. То, что замена рассыпающегося Ту-154 на новенький аэробус или «Боинг» стоит огромных денег, тоже очевидно. Для единовременной замены всех советских самолетов денег не хватит ни в бюджете, ни у инвесторов – это опять-таки известно. Здесь мы находимся в банальном слое проблемы, и в этом слое так же очевидно, что она не имеет решения. Попробуем теперь сделать несколько небанальных шагов, опираясь на предшествующее разбирательство.
   Мысль № 1. Проверим, хорошо ли мы разобрались: зачем надо модернизировать материальные активы или заменять их на новые? Понятно, что старые активы надо успеть заменить, пока те не развалились. Понятно, опять же на уровне банальности, что заменять желательно не на точно такие же, только поновее, а на более эффективные или более мощные, дабы не проиграть конкурентную борьбу. С точки зрения капитализации (которая не противоречит здравому смыслу) все это полезно. Но это никак не затрагивает самой проблемы низкой стоимости активов. Для ее решения важно, чтобы модернизированные активы принадлежали к качественно новому, постиндустриальному типу, поддающемуся оцифровке. Цифровые производственные активы позволяют точно, количественно установить, сколько каких ресурсов они потребляют на входе, сколько продуктов и услуг выдают на выходе. И самое главное, цифровые качества активов обеспечивают прогнозирование динамики их производительности во времени. Только тогда становится возможным привлечение инвестиций на модернизационные проекты, намечается выход из тупика сверхнизкой капитализации.
   Мысль № 2. Отвесив земной поклон батюшке-рынку, приходится признать, что ставить перед ним такие головоломные задачи бесполезно, он за них не возьмется. Это означает, что деятельность по повышению капитализации активов имеет не бизнесово-рыночный, а проектный характер. Это очень важный вывод при всей его кажущейся банальности.
   Займемся теперь качествами этой проектности.

   Три источника и три составные части проекта

   Мысль № 3. Проект по повышению капитализации должен связывать собой конкретным образом как минимум три разнокачественных проектных слоя:
   – этаж производственных технологий;
   – этаж информационных технологий;
   – этаж финансовых технологий.
   Чтобы разорвать замкнутый круг проблемы сверхнизкой капитализации, на этаже производственных технологий мы должны за счет частичной, ограниченной модернизации или замены активов придать им дополнительное цифровое качество.
   На этаже информационных технологий мы должны произвести такую переработку этих цифровых данных, чтобы обеспечить мониторинг и уточненный прогноз динамики производительности наших активов.
   Наконец, на уровне финансовых технологий мы должны подставить полученную функцию производительности активов в формулу капитализации. Иными словами, нужно конвертировать уточненный прогноз производительности активов в инвестиционный проект и сконструировать систему финансовых потоков, благодаря которым мы сможем вернуться на первый этаж и продолжить – в нарастающих объемах – модернизацию и замену производственных активов.
   Получается, что проектная деятельность по повышению капитализации должна иметь вертикально интегрированный, циклический характер.
   Мысль № 4. Главная беда ведь не в том, что наш актив малопроизводителен, а в том, что он недогружен. Для того чтобы загрузить наш актив на полную катушку, как выяснилось, необходимо выйти за рамки родного завода, сконструировать цепочки, схемы, сети производства новых продуктов и услуг, новой стоимости, в которые наш актив после этого должен быть встроен, чтобы его полностью загрузить. Это означает, что большинство ресурсов, которые требуются для реализации этой цепочки, находятся вне забора нашего предприятия, вне зоны нашего административного влияния. Таким образом, проект по обеспечению роста капитализации должен иметь сетевой, открытый характер.
   Мысль № 5. Поскольку у нас недостаточно административного ресурса для того, чтобы отобрать все необходимое у собственников, находящихся вне предприятия, нам придется иметь дело не с самими ресурсами – станками, складскими помещениями, транспортными сетями, компьютерными программами, а с их собственниками. А эти собственники являются субъектами: они имеют свои интересы, предпочтения, они в ответ могут точно так же встраивать нас в свои планы, у них имеется своя идентичность, своя система ценностей. Это означает, что проект по управлению капитализацией должен иметь субъектный, рефлексивный характер.

   Поднимите мне веки!

   Что должен сделать честный предприниматель, ознакомившись с вышеуказанными тремя принципами, которым обязан удовлетворять его проект по повышению капитализации? На первый взгляд – застрелиться. Нет никакой надежды в одиночку выдумать из головы проект, который будет удовлетворять требованиям, столь сложным порознь и столь противоречащим друг другу.
   Либо, по примеру некрасовских крестьян, побрести с непокрытой головой внедрять помаленьку сбалансированную систему проектного маркетинга…
   Так не надо ничего выдумывать из головы, не надо мастурбировать в одиночку над переводными сборниками заклинаний! Давайте начнем называть вещи своими именами. Предприниматель берется управлять собственностью, которой до него управляли невидимые институты. Он лишь играл в игры, правила и рамки которых выставляли институты собственности. Если он строит проект по управлению капитализацией в условиях, когда ранее капитализацией управлял рынок капиталов, значит, перед ним готовая шпаргалка: надо двигаться по контуру этого института. Точно так же законы природы, будучи зафиксированы в формулах термодинамики, газодинамики и материаловедения, подсказывают конструктору принципиальные решения по созданию самолетов.
   Как в этом свете выглядит ситуация с улетучившейся стоимостью наших активов? Они существовали во вполне определенном социальном пространстве. Советская институциональная надстройка реализовывала систему плановых трансакций, в результате которых воспроизводилась и росла стоимость активов. Потом эти трансакции перестали осуществляться, а рынок, который мы настойчиво подталкиваем к тому, чтобы он заместил разрушенные нами институты и принялся наращивать стоимость активов, не желает за это браться. Значит, предприниматель должен увидеть, каким было вчера и каким может быть сегодня и завтра институциональное поле, в котором подобного рода трансакции реализуются. И те из них, которые либо прекратились, либо малоэффективны, он должен взять на себя. Тогда мнимая пустота «свободного рынка» исчезнет. Тогда перед ним начнет проявляться структурно организованное институциональное пространство, пронизанное силовыми линиями определенных социальных отношений. По контуру этих отношений он может продвигать свои проекты управления собственностью.
   А суть-то, как сказал Мюллер Штирлицу, проста! Но лучше один раз сделать, чем сто раз слышать.

   ПРИЛОЖЕНИЕ
   КАК НАМ КАПИТАЛИЗИРОВАТЬ АКТИВ

   Из стенограммы проектной сессии. Центр корпоративного предпринимательства (ЦКП) – «Управляющая компания „Волжский гидроэнергетический каскад“», 24–28 марта 2004 года
   Проектная форма деятельности зародилась из гонки вооружений

   ГОНКА ВООРУЖЕНИЙ, которая развернулась в метаисторическом разломе двух мировых войн, совершенно не случайно дала колоссальный импульс не только технике, но также управлению и экономике.
   Собственно, гонка началась уже в ходе Первой мировой. В то время, например, в качестве бомбардировщиков использовались цепеллины, гигантские дирижабли. Проблема дирижабля в том, что он большой, неповоротливый и потому уязвим для истребительной авиации, которая возникла, кстати, практически одновременно с ним. Решением проблемы стал успешно реализованный проект «воздушного авианосца» (морские появились куда позже). Внутри обширной кабины немецких цепеллинов находилось несколько небольших самолетов-истребителей, которые вывешивались вниз на крюке. С этого крюка их снимали, и они летели отбивать атаку авиации противника. Потом самолет догонял цепеллин, тормозил и вешался на крючок, как елочная игрушка, а крючок втягивал его внутрь палубы. Жюль Верн отдыхает!
   Но главным достижением гонки вооружений следует считать рождение проектной формы деятельности. Фундаментальность этого сдвига еще полностью не осознается.
   Проектность возникала из-за того, что человеку нужно было слепить из доступных ему многочисленных элементов за короткий срок и в экстремальных условиях полный цикл производства грандиозного продукта или «услуги», предназначавшихся противнику. В идеологии проектного управления есть три критерия эффективности: сделать вовремя, произвести из имеющихся ресурсов и соответствовать заданным критериям качества. Когда решены стратегические вопросы (какую именно «услугу» оказываем врагу), когда решены корпоративные проблемы (как разгадать замыслы супостата, как ввести его в заблуждение, кто генеральный конструктор головного КБ и как построить всех участников кооперации), остается последний слой проекта, которым, как принято считать, и призван заниматься Project Management: как достичь цели проекта максимально эффективно в соответствии с названными критериями.

   Современные проектные стандарты имеют дело с ресурсами, а не с их собственниками

   Оборонное происхождение первых проектов имело не только плюсы, но, как теперь выясняется, и минусы.
   Поскольку между сверхдержавами шла борьба не на жизнь, а на смерть, об издержках думать не приходилось – мы за ценой не постоим! Производство систем вооружений очень часто производилось по открытой смете. Экономическому слою военных проектов уделялось третьестепенное значение. Это первая проблема. Вторая состоит в том, что в рамках оборонных проектов субподрядчик не может передумать и сказать: «А мне это невыгодно!» Если вы собираете ракету, а КБ Иванова начинает выпендриваться и в срок не поставляет блоки гировертикантов, то это трибунал, вышка или лагеря.
   Таким образом, до самого последнего времени узел внимания проектного управления был сконцентрирован на ресурсах, а не на владельцах ресурсов. По-прежнему считается, что человек, приставленный к ресурсу, скорее кладовщик, а не собственник. Сохраняется неявное представление о том, что к моменту начала проекта все необходимые для него ресурсы уже стали вашими. Руководитель проекта – Курчатов, к нему вышибалой приставили наркома Ванникова. Курчатов (либо Оппенгеймер) указывает пальцем на необходимые ресурсы, после этого появляется товарищ Ванников (или генерал Гровс), предъявляет мандат и говорит: «Спокойно. Лаврентий Палыч дал указание». И действительно, все ресурсы забирают.
   Конечно, в кругах Project Management принято вполголоса признавать, что есть некоторые отдельные проблемы с мотивацией и с «инициацией» (не путать с дефлорацией). Проблемами надо заниматься, поэтому рисуется квадратик, такой же, как другие, и на нем пишется: «Блок инициации». Но если в квадратиках, ответственных за оптимизацию по времени или нахождение кратчайшего пути, содержатся математические модели и схемы исследования операций, то в квадратике под названием «Мотивация» неизменно обнаруживается киселеобразная пропагандистская муть.
   Центральная проблема всех (старых, новых, малых и глобальных) проектов состоит в том, что все ресурсы, которые есть в обществе, уже имеют собственников. Так, в США нет свободных территорий, зато есть значительные территории, зарезервированные за индейскими племенами. И вот возникли фирмы, которые за большие деньги могут сделать вас индейцем, внеся соответствующую запись в паспорте, – и вы получаете большие льготы. За очень большие деньги вас сделают вождем индейского племени. А за колоссальные деньги вам могут помочь зарегистрировать племя, и тогда у вас появится куча прав и льгот: вы сможете, например, на землях, которые приписаны к племени, не платя никаких налогов, строить электростанцию.
   Типичная ситуация – у вас есть замысел, план и даже, может быть, мандат. Возможно, вы даже первое лицо в государстве. Но у вас нет некоторых ресурсов. И если нет военной необходимости, если вы лишены возможности ввести чрезвычайное положение и под это дело у всех все отнять, то, будьте вы хоть трижды Путин и четырежды Буш, вам придется разобраться с тем, что ресурсы имеют папу, маму и владельца. Главное в предпринимательском проекте – договориться с собственниками ресурсов и мотивировать их, чтобы они предоставили вам доступ к их собственности, а вы смогли ею воспользоваться для достижения цели, поставленной в проекте. Это центральный вопрос, до которого на теоретическом уровне кое-как начинают доползать некоторые представители «новой институциональной экономики» на Западе.
Чтение онлайн



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 [12] 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Навигация по сайту
Реклама


Читательские рекомендации

Информация